АННОТАЦИЯ
Дипломный проект: 72 стр., 18 табл., 9 рис., 31 источников
КОНКУРЕНЦИЯ, РЫНОК, УСЛУГИ, СЕГМЕНТ, СТРАТЕГИЯ, АГЕНТСТВО, SWOT–АНАЛИЗ, КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ, МАРКЕТИНГ, НЕДВИЖИМОСТЬ, РИЭЛТОР, РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ, МЕТОД, РЕКЛАМА, СПРОС, ДИНАМИКА, ЭФФЕКТИВНОСТЬ.
Объектом исследования данного дипломного проекта является бюро недвижимости ООО «Жилая сфера».
Предмет исследования – конкурентоспособность ООО «Жилая сфера».
Целью работы является разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности исследуемого предприятия.
В первом разделе данного дипломного проекта изложены теоретические основы, характеризующие содержание понятия конкурентоспособности, роль и сущность. Рассмотрены методы оценки конкурентоспособности.
Во втором разделе дана характеристика ООО «Жилая сфера», проведен анализ экономических показателей предприятия в динамике их развития, анализ маркетинговой деятельности. Определенное место в оценке предприятия занимают анализ основных конкурентов и рынка потребителей.
В третьем разделе был предложен комплекс мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Жилая сфера».
Введение
1. Теоретические аспекты конкурентоспособности
1.1 Сущность конкуренции и конкурентоспособности
1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия
1.3 Методы и критерии оценки конкурентоспособности предприятия
1.4 Пути повышения конкурентоспособности
2. Анализ конкурентоспособности ООО «Жилая сфера»
2.1 Общая характеристика ООО «Жилая сфера»
2.2 Охрана труда и техника безопасности
2.3 Анализ внутренней среды
2.3.1 Анализ финансового состояния предприятия
2.3.2 Анализ маркетинговой деятельности предприятия
2.4 Анализ внешней среды
2.4.1 Анализ макросреды
2.4.2 Анализ микросреды
2.5 SWOT-анализ ООО «Жилая сфера»
3. Разработка путей повышения конкурентоспособности в ООО «Жилая сфера»
Заключение
Список использованных источников и литературы
Приложения
ВВЕДЕНИЕ
Функционирование предприятий невозможно само по себе без учёта деятельности конкурентов, которые являются звеньями одной цепи – экономики. Жизнь в условиях конкурентной борьбы – непременный фактор, определяющий само право на существование той или иной организации. Сама конкурентная борьба позволяет вычленить из множества организаций непременных лидеров, способных производить по-настоящемукачественные и актуальные для современной жизни товары и услуги, которые будут востребованы населением. Именно поэтому так важно изучать конкурентов и, исходя из этого, принимать обоснованные решения в пользу повышения конкурентоспособности отдельно взятой организации.
Конкуренция одновременно имеет и положительные и отрицательные стороны:
1) она способствует развитию научно-технического прогресса, постоянно заставляя товаропроизводителя применять лучшие технологии, рационально использовать ресурсы. В ходе ее вымываются экономически неэффективные производства, устаревшая техника, некачественные товары;
2) она чутко реагирует на изменение спроса, ведет к удешевлению издержек производства, тормозит рост цен, а в ряде случаев к их снижению;
3) в известной мере выравнивает норму прибыли на капитал и уровень заработной платы во всех отраслях национальной экономики.
К числу негативных сторон можно отнести:
1) придает бизнесу определенную нестабильность, создает условия для безработицы, инфляции и банкротства;
2) ведет к дифференциации доходов и создает условия для их несправедливого распределения;
3) ее следствием может быть перепроизводство товаров и не догрузка мощностей в периоды производственных спадов.
Контроль за конкурентами, при грамотном подходе и быстрых и правильных действиях со стороны менеджмента организации, позволит удовлетворить специфические запросы потребителя раньше и лучше других.
Лишь выявив слабые и сильные стороны конкурентов, можно правильно оценить их потенциал, цели и стратегии, что позволит в будущемстратегически точно сконцентрировать внимание на том направлении, где конкурент слабее. И это будет верным путём к расширению своих собственных преимуществ в конкурентной борьбе.
Конкурентоспособность – сложное и разностороннее понятие, включающее в себя такие составляющие деятельности предприятия, как товар (услуга) и его основные характеристики: качество, актуальность, технология производства, доступность для конечных потребителей. Многоаспектность этого понятия обуславливается соответствием производимых организацией товаров и услуг требованиям рынка и конкретно потребителей не только по таким факторам, как качество, технические, экономические и эстетические характеристики, но и ввиду важности коммерческих характеристик и условий реализации, таких, как цена, сроки поставки, каналы сбыта, реклама, сервис.
Успешность компании обуславливается способностью предложить товары и услуги, наиболее соответствующие нуждам рынка и потребителей. Поэтому так важно пристальное внимание уделять такому многозначимому аспекту предприятия, как конкурентоспособность.
Актуальность рассматриваемой темы заключается в том, что все предприятия и организации в большей или меньшей степени сталкиваются с такой проблемой как конкуренция, поэтому чтобы выжить в таких условиях, а так же развиваться, необходимо анализировать сложившееся положение на рынке, а так же принимать решения о проведении мероприятий по повышению конкурентоспособности.
В качестве объекта исследования выбрано предприятие – ООО «Жилая сфера», занимающееся недвижимостью.
Предметом исследования является конкурентоспособность предприятия.
Целью данной дипломной работы является разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности на примере ООО «Жилая сфера» и обоснование их экономической эффективности.
Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:
1. Изучить теоретические и методологические аспекты по повышению конкурентоспособности организации.
2. Охарактеризовать современное положение ООО «Жилая сфера».
3. Провести анализ финансового состояния предприятия идать оценку эффективности хозяйственной деятельности.
4. Провести анализ конкурентоспособности ООО «Жилая сфера».
5. Разработатьмероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Жилая сфера».
6. Обосновать экономическую целесообразность внедрения предлагаемых мероприятий.
Методы, при помощи которых будет осуществляться оценка конкурентоспособности ООО «Жилая сфера» – коэффициентный метод (коэффициенты финансовой устойчивости, платежеспособности, ликвидности, деловой активности, рентабельности), методики факторного, сравнительного анализа (методы вертикального и горизонтального анализа), табличный и графический методы, метод экспертных оценок.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
1.1 Сущность конкуренции и конкурентоспособности
1. Конкуренция - состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.
Соответственно, конкуренция на рынке финансовых услуг - состязательность между финансовыми организациями, при которой их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждой из них односторонне воздействовать на общие условия предоставления финансовых услуг на рынке финансовых услуг.
Такое определение конкуренции предполагает, что: участниками рынка являются только хозяйствующие субъекты; конкуренция присуща только совершенному рынку. Ни то, ни другое не является обоснованным, так как: важнейшую роль в конкуренции играет рынок потребительских товаров, где активными участниками рынка на стороне покупателей выступают различные социальные группы населения; наиболее интенсивная конкуренция реально имеет место в условиях достаточно «широкой» олигополии.
2. Конкуренция - борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.
Это определение предполагает только конкуренцию продавцов, имеющую место при олигополии в условиях развитой рыночной экономики.
3. Конкуренция - это центр тяжести всей системы рыночного хозяйства. Продавцы и покупатели конкурируют между собой, чтобы добиться каждый своей цели за счет конкурентов. Цена, установившаяся в ходе конкурентной борьбы, выполняет функцию регулирования спроса и предложения. В процессе соперничества на рынке заключаются сделки и изменяются доли участия в рыночной сфере.
В этом неформальном определении понятие конкуренции раскрывается более содержательно, так как оно предполагает как совершенный, так и несовершенный рынок и содержит указания о характере соперничества участников рынка, целевой направленности и функциях конкуренции. Многофакторный характер конкуренции. Конкуренция - это многофакторная категория. Интенсивность конкуренции зависит в первую очередь от: модели (качества) рынка (совершенный или несовершенный рынок); формы рынка по количественному распределению участников на стороне предложения и спроса (полиполия, олигополия, монополия и их модификации); стадии жизненного цикла товара, представленного на рынке; мотивов конкуренции, которыми руководствуются продавцы и покупатели; типа предпринимательских реакций на изменения на рынке; степени вмешательства государства в экономические процессы, совершаемые на рынке.
Именно конкуренция:
Оживляет рынок
Заставляет предприятия и поставщиков ресурсов надлежащим образом удовлетворять желания потребителей;
Заставляет при вступлении в ту или иную отрасль новых фирм расширять производство и снижать цены продукта до уровня, соответствующего издержкам производства;
Заставляет фирмы переходить на самые эффективные технологии производства;
Обеспечивает обстановку, способствующую техническому и общественному прогрессу.
Борьба за экономическое выживание и процветание – закон рынка. Конкуренция (как и её противоположность - монополия) может существовать только при определённом состоянии рынка. Разные виды конкуренции (и монополии) зависят от определённых показателей состояния рынка. Различают рынки совершенной и несовершенной конкуренции. Рынок совершенной конкуренции должен удовлетворять следующим условиям:
На нем существует много производителей (продавцов), каждый из которых мал относительно рынка в целом;
Рынок характеризуется продуктовой однородностью, т. е. продукты по своим характеристикам должны быть существенно однородными;
Покупатели должны быть хорошо информированы о рыночном предложении;
Должен обеспечиваться свободный вход и выход на рынок, т. е, должны отсутствовать рыночные барьеры;
Производители и потребители имеют возможность формировать независимые решения.
Очевидно, что в реальных условиях рынки свободной конкуренции практически отсутствуют, так как на реальных рынках все эти условия в подавляющем числе случаев не удовлетворяются. Обычно как производители, так и торговцы, воздействуют на рыночную цену, на объемы выпускаемой продукции, вступают в гласные и негласные сговоры для контроля рыночной ситуации; государство ограничивает доступ на рынок иностранных производителей. В силу указанных причин подавляющее число рынков относятся к рынкам - несовершенной конкуренции. Классификация рынков несовершенной конкуренции приведена на рисунке 1.
Как мы видим из таблицы, классификационных признака два:
Количество продавцов на рынке;
Рисунок 1 - Типы рынков несовершенной конкуренции
Дифференцированность товара: под недифференцированным продуктом понимается массовая продукция с однородными свойствами - металл, нефть, зерно, сахарный песок и т. д. Свойства этих продуктов или заданы природой, или определяются стандартами. Все остальные продукты относятся к категории дифференцированных, характеристики которых производители могут менять.
Чистая монополия характеризует рынок единственного продавца (государственная организация, частная регулируемая или нерегулируемая со стороны государства организация), не имеющего близких заменителей.
Цена в каждом случае устанавливается по-разному, например, государственная монополия может устанавливать цены ниже издержек на продукты, имеющие важное значение для бедных потребителей, а нерегулируемая организация может устанавливать предельно высокие цены.
Деятельность чистых или почти чистых монополистов (например, РАО «ЕЭС Россия») обычно регулируется государством. В этом случае государство стремится обеспечить установление цен, справедливых как для производителей, так и для потребителей. В случае отсутствия регулирования цен со стороны государства монополисты при установлении цен постараются извлечь для себя максимум выгоды. Негативные последствия чистой монополии проявляются в том, что у предприятия-монополиста отсутствуют необходимые внешние стимулы к развитию, конкурентное давление, которое заставляло бы его совершенствовать технологию, обновлять производство, улучшать качество продукции. Олигополистическая конкуренция имеет место, когда в отрасли действует несколько, обычно крупных, организаций, и подразделяется на чистую и дифференцированную олигополии. В первом случае производятся и продаются недифференцированные продукты, например, нефть, газ, металлы; во втором случае - дифференцированные продукты, например, автомобили. Олигополистические организации ведут неценовую конкуренцию. Для олигополии характерны следующие черты:
Продавцы (покупатели) являются крупными экономическими агентами;
Небольшое число продавцов;
Существуют значительные барьеры входа и выхода;
Прибыль экономических агентов в долгосрочном периоде отлична от нуля;
Продаваемый товар может быть как дифференцированным так и однородным.
Чистая конкуренция имеет место, когда большое число фирм производят и продают массовую продукцию с однородными свойствами, например, зерно, масло, сахарный песок и т. п. В условиях чистой конкуренции преимущества в конкурентной борьбе обеспечиваются, прежде всего, за счет создания надежной, устойчивой репутации организации, эффективных систем сбыта и сервиса, проведения активных кампаний по продвижению продуктов. Поскольку в данном случае наблюдается наличие множества производителей (продавцов) товары, которых являются практически одинаковыми, увеличивать цену выше уровня превалирующей рыночной цены нет смысла. С другой стороны, снижать цены тоже нет необходимости, поскольку фирма и так может продать все, что может произвести. Для чистой конкуренции характерно:
Наличие большого количества экономических агентов, продавцов и покупателей;
Однородность продаваемой продукции;
Ни один из продавцов или покупателей не в состоянии повлиять на рыночную цену.
Монополистическая конкуренция. В данном случае фирмы продают дифференцированные версии одного и того же базового товара. Это обусловлено наличием в его предложении элементов, крайне важных для части потребителей. С другой стороны, поскольку товары дифференцированы, фирма может снижать цены, но не переманит к себе покупателей от всех конкурентов. В условиях монополистической конкуренции работают, например, аптеки, рестораны, производители многих потребительских товаров. Для монополистической конкуренции характерны следующие черты:
Продавцы конкурируют, предлагая дифференцированный товар на рынке, куда возможен вход новых продавцов;
Тип такого отраслевого рынка позволяет продавцам осуществлять определенный контроль над продажной ценой;
На данном рынке действует относительно большое количество продавцов, каждый из которых удовлетворяет небольшую долю рыночного спроса на общий тип товара, реализуемого фирмой и ее конкурентами.
В известном смысле конкуренция - двигатель прогресса. Парадоксально, но факт: злейший враг предпринимателя – конкурент оказывается его лучшим другом. Конкурентная среда - рынок или его сегмент, где продавцы свободно соперничают за право продать товар покупателю. Единственным арбитром между честно конкурирующими предпринимателями является потребитель. Он голосует своим кошельком, выбирая наиболее устраивающий его товар. На рынке развертывается конкурентная борьба между фирмами, выпускающими или продающими аналогичную продукцию (со схожими свойствами) одним и тем же категориям покупателей. Конкурентная борьба - совокупность действий фирмы, направленных на достижение конкурентного преимущества, на завоевание прочных позиций на рынке и вытеснение с него конкурента. Факторы, влияющие на конкурентную борьбу:
1) размер рынка - чем больше, тем сильнее конкуренты;
2) темпы роста рынка - быстрый рост облегчает проникновение на рынок;
3) мощности - излишние мощности приводят к падению цен;
4) препятствия для входа или выходаиз рынка защищают позицию фирмы, их отсутствие делает рынки уязвимыми для проникновения туда неконкурентных новичков;
6) уровень стандартизации товаров - покупатели имеют преимущество, так как им легко переключиться с одного товара на другой;
7) мобильные технологические модули;
8) требования к размерам необходимых капитальных вложений - жесткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры входа-выхода;
9) вертикальная интеграция повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство интегрированных, частично интегрированных и неинтегрированных фирм;
10)экономия на масштабе – увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности товара;
11) быстрое обновление ассортимента продукции.
Формы конкурентной борьбы зависят от сложившихся условий, времени и места, но ее суть всегда одна и та же: захватить большую, чем у конкурента, долю рынка или, по возможности, вытеснить его с рынка. Цель конкурентной борьбы достигнуть конкурентного преимущества, т.е. занять более прочную конкурентную позицию на рынке. Конкурентная позиция - сравнительная характеристика основных рыночных параметров фирмы и ее товара относительно конкурента. Существует три крайности подходов к формированию категории «конкурентоспособность»: во-первых, наличие собственного мотива к деятельности, ожидание положительных для себя результатов; во-вторых, наличие необходимых ресурсов для реализации деятельности; и, в-третьих, возможность и способность противостоять соперникам (необходимо отметить, что в рамках понятия конкурентоспособность в отличие от конкуренции это свойство имеет самостоятельное значение, а не является следствием первого). Исходя из этих условий, можно заключить, что конкурентоспособность объекта - это состояние, характеризующее реальную или потенциальную возможность выполнения своих функциональных обязанностей в условиях возможного противодействия соперников. Данное определение представляет наиболее общую, применимую без исключения ко всем объектам характеристику. Практика показывает, что финансового благополучия наиболее часто достигают предприятия с более высоким конкурентным потенциалом. Под конкурентным потенциалом предприятия подразумевается как реальная, так и потенциальная способность компании разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в конкретных сегментах рынка конкурентоспособные изделия, т.е. товары, превосходящие по качественно-ценовым параметрам аналоги и пользующиеся более приоритетным спросом у потребителей. Высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается наличием следующих трех признаков:
1. потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой фирмы (потребители возвращаются, а товары нет);
2. общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к фирме;
3. работники гордятся своим участием в деятельности фирмы, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании.
Для того чтобы стать конкурентоспособной компанией необходимо:
Обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых сегментах рынка. Под конкурентоспособностью товара подразумевается оцененное потребителем свойство объекта превосходить в определенный момент времени по качественным и ценовым характеристикам аналоги в конкретном сегменте рынка без ущерба для производителя.
Поднять потенциал конкурентоспособности предприятия, а следовательно и его подразделений, до уровня мировых производителей в данной отрасли.
1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия
Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого можно контролировать внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонент.
1) Экономические факторы.
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.
2) Политические факторы.
Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение: какие программы водворяют в жизнь различные партии, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т.д.
3) Рыночные факторы.
Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного рыночного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие науспехи и провалы организации. К этим факторам относятся: изменения демографического условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.
4) Технологические факторы.
Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.
5) Международные факторы.
Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство должно постоянно контролировать, оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменения валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах могут подразумевать усилия по защите или расширению компаний или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.
6) Факторы конкуренции.
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
7) Факторы социального поведения.
Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движения в защиту интересов потребителей. Часто именно социальный фактор создает самые крупные проблемы для организации. Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать.
1.3 Методы и критерии оценки конкурентоспособности предприятия
Анализ конкурентных позиций компании занимает одно из ведущих мест в стратегическом менеджменте, так как именно на основе этого анализа принимаются решения о стратегии компании. Рассмотрим различные подходы к конкурентному анализу.
1. SWOT-анализ
Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Данный анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.
При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны (streghts и weakness) – это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы.На основе данных составляется таблица SWOT (см. таблицу 1).
Таблица 1 – Общая форма SWOT-анализа
После чего следует ответить на вопросы :
Имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;
Делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;
Какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;
Каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить
свою надежную защиту.
Также необходимо установить связи между внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей (см. таблицу 2).
Таблица 2 –Развёрнутая форма SWOT-анализа
На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
2. Модель пяти сил конкуренции М. Портера
Фирма, выступающая на рынке, должна изучить свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции Майкла Е.
Портера. Данная модель базируется на разработанной им концепции конкурентной стратегии. Модель представлена на рис. 2.
 |
Рисунок 2 -Концепция конкуренции
Цель модели Портера - обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и ее финансами, причем в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка. Модель рентабельности учитывает наличие конкурентной угрозы со стороны потенциальных (новых) конкурентов, в частности импорта более конкурентоспособных товаров. Конкуренты имеются и внутри собственной отрасли, в зависимости от ситуации на рынке конкурирующей силой могут стать поставщики и покупатели. Конкурентную угрозу могут представлять товары-субституты, т.е. заменители.
Существует понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них, чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них, чем он ниже, тем лучше).
Высота барьера определяется следующими факторами:
1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение этими организациями меньшей прибыли, а может быть, и убытки.
2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо сделать свою марку популярной среди новых потребителей.
3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.).
4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.
5. Доступом к системе товародвижения. Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.
6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.
7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего его себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.
8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.
Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе принципиально новых идей. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта -заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др.
Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.
Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами:
1 Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.
2 Наличием возможности смены поставщиков.
3 Величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.
4 Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.
Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя соответственно. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами:
1 Возможностью переключиться на использование других продуктов.
2 Затратами, связанными с этим переключением.
3 Объемом закупаемых продуктов.
Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес.
Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли.
Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.
3.Методика сравнительного анализа конкурентов
Для проведения анализа первоначально необходимо собрать сведения о конкурентах, показать достоинства и недостатки конкурирующих предприятий, определить сферу влияния каждого из них на рынок, показать, кто из них имеет максимальную и минимальную цену, чья продукция наиболее качественна.
В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственнос рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке; кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.
Сравнительный анализ конкурентов проводится с целью:
Выявления сильных и слабых сторон в деятельности конкурентов;
Определения по совокупной оценке наиболее сильных и наиболее слабых конкурентов;
Выбора атаковых или оборонительных стратегий по отношению к конкретным конкурентам.
Наиболее часто встречающейся в литературе методикой является оценка основных конкурентов по некоторому числу факторов с помощью бальной системы. Сделать это можно экспертным путем, например, проранжировать все параметры для каждого предприятия по шкале от 1 до 5 баллов, в которой пять баллов означает «отлично», а один балл – «неудовлетворительно». Если по какому-либо параметру проставлена оценка 1, то это означает, что именно этот параметр является слабой стороной предприятия, и, наоборот, в случае проставления оценки 5 – предприятие является лидером по данному параметру. Оценка проводится с помощью таблицы, которая наглядно отображает рейтинг предприятий (см. таблицу 3).
С точки зрения результативности деятельности фирм-конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения (указаны только важнейшие направления исследования деятельности фирм-конкурентов):
1 Имидж фирмы
2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.
3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов).
4. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.
5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.
6. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).
7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска).
8. Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.
9. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.
10. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.
11. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.
12. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.
13. Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).
15. Уровень послепродажного обслуживания.
16. Политика фирмы во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т. п. Собранную информацию целесообразно представить в виде табл. 3.
Таблица 3 - Данные для сравнительного анализа результативности деятельности фирм-конкурентов
При сравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности фирм-конкурентов (в целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков) возможно использование следующих критериев, которые целесообразно сгруппировать по отдельным элементам комплекса маркетинга.
В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице 3 присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма баллов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.
Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (см. рисунок 3).
Рисунок 3 - Многоугольник конкурентоспособности
По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам.
Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.
Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.
К критериям оценки конкурентоспособности предприятия относятся:
1) на оперативном уровне - показатель конкурентоспособности продукции. Методами оценки являются: эвристический (экспертный), квалиметрический, комплексный (интегральный).
2) на тактическом уровне – комплексный показатель состояния предприятия. К методам оценки относятся: методики комплексных оценок финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
3) на стратегическом уровне – рост стоимости предприятия. Подходами к оценке являются: сравнительный, затратный, доходный, опционный.
1.4 Пути повышения конкурентоспособности
Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет:
1) Обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты.
Предпосылки: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.
Преимущества: предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты создают высокие входные барьеры; при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков.
Риски: конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт; концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка; непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.
2) Обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью.
Предпосылки: особый престиж предприятия; высокий потенциал для проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований потребителей.
Преимущества: потребители предпочитают продукт данного предприятия; предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры; особенности продукта снижают влияние потребителей; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.
Риски: цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут продукт других фирм; возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.
3) Концентрация на сегменте. Предприятия все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.
Предпосылки: предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.
Преимущества: указаны ранее.
Риски: различия в ценах на продукты специализированных предприятий и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам. По своей сущности товар (работы, услуги) является единственным средством получения прибыли и тем самым основным орудием конкурентной борьбы, ее материальной основой. Организационные меры, направленные на улучшение работы предприятия, через повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции представлены Итак, проведя частичный анализ некоторых направлений повышения конкурентоспособности предприятия, приходим к выводу, что в настоящее время отсутствует общепринятая методика разрешения данного вопроса. В конечном счёте, таких вариантов множество. И в сложившейся ситуации остаётся только помнить и придерживаться основного принципа: проведя комплексную диагностику фирмы, и, ориентируясь на те или иные пробелы в её работе, выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям собственного предприятия, и органично вписать его в общую систему управления для создания крепкого фундамента устойчивой позиции на рынке.
2 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ЖИЛАЯ СФЕРА»
2.1 Общая характеристикаООО«Жилая сфера»
Общество с ограниченной ответственностью «Жилая сфера» (далее – ООО «Жилая сфера») было создано 27 октября 2003 года. Юридический адрес предприятия: 162600, Вологодская обл., г. Череповец, ул. Устюженская, д.1а.
ООО «Жилая сфера», являясь юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, которым оно отвечает по своим обязательствам. Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, а также нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество также имеет расчетный счет в банке, круглую печать сосвоим наименованием, штампы, бланки и другие реквизиты.
Учредителями ООО «Жилая сфера» являются физические лица, из вкладов которых образован уставный капитал предприятия.
Основными внутренними документами, регулирующим деятельность ООО «Жилая сфера», являются Устав предприятия, Учредительный договор.
Устав ООО «Жилая сфера» утвержден в соответствии с действующим российским законодательством решением Общего собрания учредителей-участников Общества. Устав общества состоит из следующих разделов:
1. Общие положения.
2. Права участников общества.
3. Предмет, задачи и цели общества.
4. Общие собрания участников.
5. Обязанности участников общества.
6. Исполнительный орган общества.
7. Выход участников из общества.
Высший орган управления общества - общее собрания его участников.
Исполнительным органом является директор, избранный общим собранием; он же осуществляет организацию документооборота. Главная задача фирмы «Жилая сфера» - это получение максимальной прибыли на вложенный капитал путем осуществления сделок с недвижимостью, и других видов деятельности, не противоречащих действующему законодательству.
Основным видом деятельности предприятия являются сделки с недвижимостью.
В настоящее время численность работников предприятия составляет 8 человек. Текучесть кадров в ООО «Жилая сфера» не превышает 13%, (отношение количества уволенных работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала) что является достаточно хорошим показателем для данного предприятия и свидетельствует о здоровом социально-психологическом климате и благоприятных условиях труда, созданных руководством для персонала организации. Организационная структура ООО «Жилая сфера» представлена на рисунке 1.
 |
Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Жилая сфера»
Структура организации линейно-функциональная, так как каждая единица в организации выполняет определенные функции на основании должностных инструкций, разработанных в зависимости от выполняемых работ и внутренних документов организации (правил внутреннего трудового распорядка и других локальных нормативных актов). Она позволяет эффективно распределить функции в соответствии с характером деятельности предприятия. Плюсы организационной структуры ООО «Жилая сфера»
Глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
Освобождение руководителя ООО от анализа и решения оперативных проблем. В его обязанности входит контроль работы предприятия, т.е. он должен следить за работой персонала (соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, выполнение функций), за исправностью оборудования (соответствующие указания рабочим), достаточным ассортиментом.;
Возможность привлечения к работе специалиста по работе с населением.
Минусы организационной структуры ООО «Жилая сфера»
Отсутствие тесных взаимосвязей между структурными подразделениями;
Недостаточно четко определена ответственность,
Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно - подчинение по иерархии управления.
Это затрудняет оперативность действий, так как сначала нужно найти того, кто сможет решить возникшую проблему, объяснить ее суть, затем дождаться когда все обсудят и дадут окончательный ответ. Если нужного человека на месте не оказалось, то возникает еще одна проблема: как его найти.
2.2 Охрана труда и техника безопасности
Охрана труда представляет собой систему мероприятий правового характера, социально-экономических, организационно-технических, санитарно-гигиенических, реабилитационных и иных мер, которые реализуются с целью сохранения жизни и здоровья работников в процессе любой трудовой деятельности. Основная задача по организации охраны труда и технике безопасности сводится к предупреждению несчастных случаев, заболеваний, травматизма и т.д. Основная цель охраны труда и техники безопасности – предупредить возникновение этих опасностей. Травматизм на рабочих местах в ООО «Жилая сфера» может быть вызван следующими причинами: неисправность технических средств, в т.ч. отсутствие заземления оборудования;незнание или нарушение правил техники безопасности; возникновение чрезвычайных ситуаций. С целью создания здоровых и безопасных условий помещение ООО «Жилая сфера» соответствует установленным санитарно-гигиеническим требованиям. На каждого работающего объем помещения составляет не менее 44 м 3 , площадь – не менее 14, м 2 , высота – не менее 3,2 м. Помещение ООО «Жилая сфера» имеет естественное и искусственное освещение. Искусственное освещение в помещении осуществляется системой общего равномерного освещения с помощью компактных люминесцентных ламп, при этом яркость бликов на экранах ПЭВМ не превышает допустимых норм. На светильниках и лампах установлено защитное сплошное стекло, электрическая сеть опробована на сопротивление изоляции, разработана инструкция о мерах пожарной безопасности. Температура в помещении составляет 20-23 градуса зимой и 20-25 градусов летом, относительная влажность воздуха – 65% +/-5%.Для отопления помещения применяется система центрального водяного отопления, которая обеспечивает регулировку температуры горячей воды. Ее достоинство – полная бесшумность и сравнительно низкая температура поверхности нагревательных приборов. Вентиляция в помещении искусственная приточно-вытяжная, обеспечивающая постоянный воздухообмен независимо от сезона года. Назначение вентиляции – обеспечить нормальные условия для работы: температуру, влажность, скорость движения воздуха.
Проводится ежедневная влажная уборка и систематическое проветривание.
Размещение рабочих мест управленческого персонала: расстояние между рабочими столами с мониторами составляет не менее 2 метров; расстояние между боковыми поверхностями мониторов – не менее 1,2 метра.
В ООО «Жилая сфера» установлен электрический контур заземления. Для защиты электронно-вычислительной техники от резких скачков напряжения установлены сетевые фильтры, а также источники безперебойного питания.
Для обеспечения безопасных условий труда в ООО «Жила сфера» предусматриваются следующие мероприятия:
Система принудительной вентиляции при избыточном тепле;
Автоматическая пожарная сигнализация.
В целом можно сделать вывод о том, что на предприятии для работников созданы необходимые условия для комфортной и безопасной рабочей деятельности.
2.3 Анализ внутренней среды
2.3.1 Анализ финансового состояния предприятия
За период 2006 начало 2008 гг. ООО «Жилая сфера» демонстрирует положительную динамику развития.
Главной целью ООО «Жилая сфера» является увеличение прибыли, поэтому анализ финансовых результатов деятельности предприятия имеет очень важное значение. Анализ показателей прибыли представлен в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Анализ результатов деятельности ООО «Жилая сфера» за 2006-2008гг.
Как видно по данным, приведенным в таблице 2.1., в 2008 г произошло снижение рентабельности по отношению к показателям 2006 г. отклонение составило -45,91%, а темп прироста -24,12%.
Рисунок 2 – Динамика основных экономических показателей деятельности ООО «Жилая сфера» в 2006-2008 гг., тыс. руб.
Ухудшение экономических показателей ООО «Жилая сфера» повлекло за собой сокращение количества офисов, уменьшение количества рекламных сообщений.
2.3.2 Анализ маркетинговой деятельности предприятия
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.
Рекламная деятельность фирмы ООО «Жилая сфера» дополняется усилиями прочих средств, входящих в комплекс маркетинга, а именно мерами по стимулированию сбыта. За последние годы объем деятельности по стимулированию сбыта резко возрос. Стремительному росту деятельности по стимулированию сбыта способствовали несколько факторов. Вот некоторые из них:
1. сегодня высшее руководство более охотно воспринимает стимулирование сбыта в качестве одного из наиболее эффективных орудий сбыта;
2. все большее число управляющих по товарам обретает умение пользоваться средствами стимулирования сбыта;
3. на управляющих по товарам оказывают давление, требуя роста сбыта;
4. все большее число конкурентов начинает заниматься деятельностью по стимулированию сбыта;
5. посредники требуют все больших уступок со стороны производителей;
Для анализа эффективности рекламной политики ООО «Жилая сфера» перейдем к рассмотрению конкретных рекламных средств и их способности удовлетворить поставленные цели. Составим таблицу, в которой отразим степень пригодности того или иного средства рекламы для конкретной задачи (таблица 2.3.).
Степень эффективности свойств видов рекламы оценивалась с помощью метода экспертных оценок, с привлечением независимых экспертов в количестве 5 человек. Экспертам предлагалось выставить оценку от 0 до 2 каждому из видов рекламы по различным направлениям воздействия.
0 - средство неэффективно для удовлетворения данной задачи;
1 - средство нейтрально;
2 - для данной задачи средство эффективно.
По результатам оценки свойств видов рекламы получилось, что телевизионная реклама является самым неэффективным средством рекламы (3 балла), поскольку она имеет высокую абсолютную стоимость, что исключает возможность частого повтора рекламного обращения фирмы ООО«Жилая сфера», избирательность аудитории практически отсутствует, кроме того, наблюдается тенденция к перегруженности рекламой такого рода.
Наиболее эффективными средствами оказались наружная реклама, листовки и газетная реклама (6 баллов). Стоит отметить, что газеты как средство рекламы продукции фирмы ООО «Жилая сфера» являются либо эффективными, либо нейтральными (по указанным критериям), а листовки - неэффективны с точки зрения высокой частоты повторов.
К недостаткам наружной рекламы можно отнести лишь отсутствие избирательности аудитории. По остальным критериям наружная реклама является эффективной. Отметим так же, что лишь наружная реклама эффективна по критерию «высокая частота повторных контактов», что является очень важным для предприятия ввиду их недостаточной известности на местном рынке.
Промежуточное положение среди используемых средств рекламы заняли Интернет - реклама и радио-ролики (4 балла). К недостаткам Интернет- рекламы можно отнести высокие капитальные вложения в разработку собственного сайта фирмы. Стоит, однако, отметить, что именно разработав свой сайт, фирма поднимает свой имидж, только таким образом она может познакомить потенциального клиента с ассортиментом и качеством своего товара, демонстрируя его непосредственно, на фотографиях, плакатах, но при этом, не требуя от клиента ответной реакции.
Второй шаг в определении эффективности рекламной политики ООО «Жилая сфера» - анализ возможностей рекламных средств на местном рынке. Для этого сотрудниками ООО «Жилая сфера» в августе - сентябре 2008 года было проведено анкетирование клиентов с помощью телефонного интервью. Было опрошено 200 респондентов. В результате подсчета данных анкеты получены следующие результаты (таблица 2.4.).
Таблица 2.4 - Сводка результатов опроса потенциальных клиентов
| Фактор | Результат | |
| Кол-во опрошенных | Удельный вес, % | |
| 1. Потенциальные клиенты, которые обращают внимание на рекламу. | 170 | 85 |
| 2. Виды рекламы: | - | - |
| - газеты | ||
| - реклама в Интернете | 44 | 22 |
| - на щитах | 40 | 20 |
| на телевидении | 36 | 18 |
| - по радио | 24 | 12 |
| - в листовках | 6 | 3 |
| Итого по пункту 2 | 200 | 100 |
| 3. Наиболее часто сталкиваются с рекламой на телевидении | 62 | 31 |
| - в газетах, журналах | 34 | 17 |
| - по радио | 24 | 12 |
| - на щитах | 22 | 11 |
| - в листовках | 30 | 15 |
| - в Интернет | 24 | 12 |
| Итого по пункту 3 | 200 | 100 |
| 38 | 19,00 | |
| 5. При возникновении потребности в недвижимости скорее вспомнят рекламу, - в газетах, журналах | 55 | 27,5 |
| - на щитах | 38 | 19 |
| - на листовках | 39 | 19,5 |
| - на радио | 23 | 11,5 |
| - в Интернет | 30 | 7,5 |
| - на телевиденье | 15 | 15 |
| Итого по пункту 5 | 200 | 100 |
| 6. При возникновении потребности в приобретении недвижимости скорее обратятся к рекламе в газетах и журналах | 65 | 32,5 |
| - на щитах | 40 | 20 |
| - в Интернет | 26 | 13 |
| - радио | 26 | 13 |
| - на телевиденье | 18 | 9 |
| - в листовках | 25 | 12,5 |
| Итого по пункту 6 | 200 | 100 |
Большинство потенциальных приобретателейнедвижимости обращают внимание на рекламу (85% опрошенных). По мнению опрошенных, наиболее эффективным средством рекламы оказались:
Телевидение оказалось самым загруженным средством рекламы (по мнению 31% опрошенных). Значит, размещая рекламу на телевидении, надо быть уверенным, что оно не сольется с потоком остальных сообщений. Отметим, что, скорее всего потенциальные клиенты вспомнят рекламу в газетах (27,5%), на щитах (19%) и на листовках (19,5%). А телевизионную рекламу вспомнит лишь 15% опрошенных. В случае возникновения у потенциальных потребителей потребности в недвижимости они скорее обратятся к рекламе:
1. в газетах 32,5%;
2. на щитах 20%.
Потенциальные потребители редко обращаются к рекламе в листовках (12,5%). Промежуточное положение по частоте обращения занимают телевизионная и радио и Интернет реклама (13%). В итоговом выводе по второму шагу можно сказать, что фирма не достаточно использует наружную рекламу в своей рекламной кампании, а затраты на теле- и радио рекламу, не достаточно обоснованны. Третий шаг в решении проблемы - на основании анкетирования потенциальных клиентов ООО «Жилая сфера» оценим эффективность как рекламной кампании в целом, так и отдельных рекламных средств. Респондентами данного анкетирования явились клиенты ООО «Жилая сфера» согласившиеся ответить на предлагаемые им вопросы. Итого за 2 месяца было опрошено 150 клиентов. В результате подсчета ответов получены следующие данные (таблица 2.5.).
Таблица 2.5. - Сводка результатов анкетирования клиентов ООО«Жилая сфера»
| Фактор | Результат | |
| Кол - во опрошенных | Удельный вес, % | |
Наличие у клиента информации о компании до возникновения потребности в недвижимости, информация имелась, |
43 | 29 |
| - информация отсутствовала. | 107 | 71 |
2. Источник из которого клиент узнал о компании, % |
18 | 12 |
| - свой вариант, | 37 | 25 |
| - от друзей, | 58 | 39 |
| - слухи. | 37 | 24 |
|
«Жилая сфера», % - в газетах, |
83 | 55 |
| - по радио, | 17 | 11 |
| - на листовках. | 11 | 7 |
| - на щитах, | 16 | 11 |
| - на телевиденье, | 18 | 12 |
| - в интернет. | 5 | 4 |
4. Побуждающее действие, которое оказал на клиентов конкретный вид рекламы, % |
56 | 64 |
| - щиты | 9 | 10 |
| - листовки | 6 | 7 |
| - интернет | 2 | 2 |
| - радио | 7 | 8 |
| -телевидение | 8 | 9 |
Результаты по пункту 1 таблицы 2.5 подтвердили вывод, сделанный на втором шаге о том, что компания является мало известной в настоящее время на местном рынке (до возникновения потребности в приобретении недвижимости ООО «Жилая сфера» о ней знало лишь 29% опрошенных клиентов). Реклама, как показало исследование, заняла первое место среди средств, из которых клиенты узнали о существовании компании, а именно, 58% клиентов именно из нее узнали о существовании фирмы ООО «Жилая сфера».
Чаще всего клиенты сталкивались с рекламой фирмы в газетах (55%), по ТВ (12%), наружная реклама (11%). Реже всего клиенты встречали рекламу в Интернет (4%). Побуждающее действие реклама оказала: газеты 64%, наружная реклама 10%, затем ТВ и радио 9 и 8%, листовки 7%.
В результате анализа выявлено:
1. С точки зрения анализа телевидение менее всего эффективно, для рекламы фирмы ООО «Жилая сфера» Кроме того, это средства рекламы очень перегружено информацией подобного рода.
2. По результатам анализа радио хоть и приносит определенный доход, но затраты на него очень высоки.
3. Интернет – недостаточно эффективное средство рекламы во всех отношениях, как в теории, так и на практике. Данное средство рекламы обладает небольшой способностью воздействия на клиентов, а так же приносит незначительный доход фирме, по сравнению с другими средствами рекламы. Затраты на изготовление сайта выше полученного дохода.
4. Газеты - одно из наиболее эффективных средств рекламы. Имеют неплохой коэффициент воздействия. Именно к газетам скорее обратятся клиенты, чем к другим источникам, в случае возникновения у них потребности в покупке строительных материалов. Эффективность рекламы в газетах самая высокая.
5. Листовки - средство, которое лишь недавно начало использоваться для рекламы товаров. Они обладают очень высоким коэффициентом воздействия. Но затраты на изготовление листовок выше полученного дохода.
Итак, подводя итоги анализу эффективности рекламной политики ООО«Жилая сфера» можно сделать выводы о том, что реклама в работе исследуемой компании играет очень важную роль. Анализ эффективности рекламной политики предприятия позволяет сделать вывод о эффективной организации данного направления коммуникационной политики. В работе предприятия применяются дорогостоящие, но как показало исследование не эффективные средства воздействия на потребителя.
Так же, предприятие не пользуется имиджевой рекламой, что является неотъемлемой составляющей коммуникационного процесса для компании. Бюджет рекламных и стимулирующих мероприятий прорабатывается не эффективно, отсутствует календарный план.
2.4 Анализ внешней среды
2.4.1 Анализ макросреды
Каждая фирма действует на конкретном рынке, на который оказывают влияние различные факторы. Рассмотрим влияние основных факторов макросреды на деятельность ООО «Жилая сфера».
Политико-законодательные факторы
В настоящее время экономическая политика России направлена на все большую открытость, интеграцию в мировое экономическое пространство. Среди элементов рыночной экономики особое место занимает недвижимость, которая выступает в качестве средств производства (земля, административные, производственные, складские, торговые и прочие здания и помещения, а также другие сооружения) и предмета или объекта потребления (земельные участки, жилые дома, дачи, квартиры, гаражи).
Недвижимость выступает основой личного существования для граждан и служит базой для хозяйственной деятельности и развития предприятий и организаций всех форм собственности. В России происходит активное формирование и развитие рынка недвижимости и все большее число граждан, предприятий и организаций участвует в операциях с недвижимостью.
Недвижимость является главным предметом обсуждения при приватизации государственной и муниципальной собственности, при аренде нежилых помещений, при покупке и продаже жилых помещений. Появился слой новых владельцев недвижимости как в сфере личного потребления, так и во многих сферах предпринимательской деятельности. Образовались коммерческие структуры, действующие на рынке недвижимости.
Разворачивается деятельность отечественных и зарубежных инвесторов, для которых большое значение имеет приобретение гарантированных прав пользования землей и правовая защита их интересов. Изменилось налоговое законодательство, и появились новые для большинства граждан России налоги: налог на имущество физических лиц и налог на имущество, преходящее в порядке наследования и дарения. Начало развиваться местное законодательство по регулированию сферы недвижимости. Таким образом, в настоящее время единственным гарантом для населения выступает российская Гильдия Риелторов.
Экономические факторы
Анализируя экономические факторы макросреды, также следует учитывать, что они изменчивы, и при определенных обстоятельствах имеют либо негативное, либо позитивное влияние на эффективность деятельности компании.
Кризисная ситуация затронула достаточно много сфер деятельности. В частности и риэлтерская деятельность не осталась не затронутой. Недвижимость всегда была не простым товаром, а в такой ситуации тем более. Вопросы, касающиеся объектов недвижимости достаточно сложные и однозначного ответа на них нет. В этот момент нужны четкие управленческие решения, в ходе которых компания, идя на оправданные жертвы, добивается своей главной цели – сохранения своего места на рынке. Для того чтобы успешно функционировать в условиях финансового кризиса, компаниям необходим определенный набор методов управления, использование которых поможет справиться с новыми нестандартными задачами, постоянно возникающими в условиях экономического кризиса. Таким образом, некоторые районы находятся в состоянии застоя, так как их основные отрасли промышленности перемещены в другие части страны или пришли в упадок. В состоянии застоя находятся районы, зависящие от одной отрасли промышленности, например, в Вологодской и Кемеровской областях, что привело к быстрой дестабилизации на рынке недвижимости в этих районах в условиях структурных изменений в экономике.
Анализ социально-демографических факторов
При общем снижении доходов населения наблюдается рост доли потребительских расходов жителей Череповца на содержание квартир. В ряде случаев эта доля составляет более трети потребительских расходов населения. Разработанная в качестве одного из приоритетов экономического развития страны государственная целевая программа «Жилище» предполагала реализацию социально направленной реформы в жилищной сфере. Цель программы определить принципиальные подходы долгосрочной государственной жилищной политики и наметить конкретные меры, направленные на решение следующих приоритетных задач:
Изменить систему законодательных и правовых норм для юридического обеспечения проведения жилищной реформы;
Преодолеть спад в объемах ввода жилья и обеспечить государственные гарантии права граждан на выбор способа удовлетворения потребностей в жилище;
Изменить систему жилищного фонда и жилищного строительства по формам собственности, источникам финансирования, типам зданий и технологиям их возведения;
Обеспечить поэтапный перевод жилищной сферы в режим безубыточного функционирования при обеспечении социальной защиты малоимущих групп населения;
Демонополизировать жилищное строительство и ЖКХ;
Провести структурную перестройку базы стройиндустрии и промышленности стройматериалов;
Изменить формы организации строительства и управления, обслуживания и ремонта жилищной сферы;
Решить вопросы землепользования и приватизации земли в жилищной сфере в комплексе с развитием инженерной инфраструктуры. Однако решить жилищную проблему в России этим путем вряд ли возможно в ближайшей перспективе.
Рынок жилья – это основа потребительского рынка и, что не менее важно, необходимое условие возникновения и динамичного развития рынка труда. Жилье нельзя продавать и производить, как пакет молока: здесь мы имеем дело с рынком капитала, частью общей экономической инфраструктур. Таким образом, в первую очередь необходимо определить принципиальные подходы долгосрочной государственной жилищной политики и наметить конкретные меры, направленные на решение приоритетных задач.
Факторы технологические
В настоящее время конкурентными преимуществами на рынке товаров и услуг обладают фирмы, использующие в своей деятельности передовые технологии, например Интернет. Сейчас компьютерная сеть такое же обычное дело как копировальный аппарат, факс, телефон и сам компьютер. Интернет бизнесу может оказать помощь в проведении маркетинговых исследований, поддержке поставщиков и клиентов, обмене коммерческой информацией и создании совместных предприятий. С помощью Интернет фирмы также могут разрабатывать новую продукцию, принимать заказы, получать необходимую корреспонденцию и официальные документы, вести специализированный информационный поиск. Он также открывает выход на новые рынки.
При рассмотрении модели, использующей для рекламы традиционные средства массовой информации, оказывается, что использование Интернет дает возможность потенциальным клиентам не выступать в роли пассивной аудитории, а самостоятельно принимать решение, следует ли им знакомиться с конкретной рекламной информацией. Возможность располагать самой последней информацией о рынке и своих возможностях на нем исключительно важна для бизнеса. Помимо всего прочего Интернет может помочь клиентам и покупателям получать необходимые консультации и поддержку от фирм-производителей и сервисных служб в любое время дня и ночи.
Некоторые компании предоставляют своим клиентам возможность не только разместить заказ непосредственно через Интернет, но и получить через Интернет готовый продукт (если это информационный или программный продукт). В настоящее время существует ряд проектов создания в Интернет самостоятельной системы электронных взаиморасчетов. Наиболее распространено использование сети Интернет в крупных городах, таких как Москва и Санкт–Петербург. Столичные предприниматели составляют серьезную конкуренцию своим региональным коллегам.
Действие как макроэкономических, так и микроэкономических факторов, определяющих состояние рынка недвижимости, очень нестабильно.
Решающая роль принадлежит макроэкономическим факторам: политическая ситуация в стране и регионах, общеэкономическая ситуация, состояние финансового рынка. Налоговое законодательство и вообще законодательство в России настолько не идеально, что организации не могут своевременно реагировать на его частые изменения.
Итак, в целом формирование отечественного рынка недвижимости можно охарактеризовать следующими факторами:
1. Не устойчивое положение в экономике (нормативные акты, издаваемые государством в тот или иной момент времени, несут в себе не предвиденный характер).
2. Высокая инфляция может привести к снижению инвестиционной активности, тем самым произойдет спад в развитии системы ипотечного кредитования. Но, если посмотреть, с другой стороны, ограниченность более ликвидных и рентабельных направлений инвестирования вложений в недвижимость являются привлекательными, так как «в определенной мере» позволяют сохранить средства от инфляции.
3. Несовершенство законодательной базы (особенно относительно рынка недвижимости).
4. Непрозрачность информационного пространства вследствие политической неустойчивости, слабого развития инфраструктуры (только намечены формы сотрудничества, роли и функции отдельных звеньев, отсутствуют специальные службы сбора и анализа информации), низкого профессионализма участников рынка недвижимости (небольшой опыт работы, неопределенность законодательной базы, тенденция подбора сотрудников по дружбе и родству, а не по профессиональным качествам).
5. Отсутствие четкой методической базы по оценке недвижимости.
6. Неравномерное развитие сегментов рынка недвижимости (наиболее массовым является рынок жилья).
Таким образом, негативное воздействие на рынок недвижимости оказывают факторы под номерами 1, 2, 3, 4, 5.Фактор 6 обладает средним по силе, однако, положительным направлением.
2.4.2 Анализ микросреды
Анализ клиентов
Клиентами ООО «Жилая сфера» являются предприятия, организации, фирмы, а также физические лица. Доли в продаже недвижимости:
Физические лица – 65%
Юридические лица – 35%
Динамика клиентской базы показана в таблице 2.3. и на рисунке 2.1.
Таблица 2.6 – Анализ объема клиентской базы ООО «Жилая сфера»
Рисунок 2.1 – Динамика клиентской базы ООО «Жилая сфера», 2006-2008 гг.
Наиболее значительные изменения клиентской базы в начале 2008 года обусловлены прибытием новых клиентов. Положительным здесь является то, что на начало 2008 года клиентская база компании увеличилась на 33%.
Структура занятости жителей неординарна. В целом по стране в сельском хозяйстве трудится 13,3% работающих, в Череповецком районе – 7,5%; в сфере услуг соотношение соответственно 44% и 29,3%; в промышленности – 42,7% и 63,3% . Рыночные преобразования существенно обострили проблемы социально-экономического развития г. Череповца. Высокими темпами до экономического кризиса развивались такие отрасли, как жилищно-коммунальное хозяйство и непроизводственные виды бытового обслуживания населения, торговля, общественное питание, материально-техническое снабжение и сбыт, где численность работающих увеличилась. Таким образом, в Череповце складывались благоприятные условия для развития и расширения сферы услуг. Являясь промышленным центром Северо–Западного региона, г. Череповец формировал высокую стоимость жизни, в частности, цену жилья.
Активное кредитование в 2007 – 2008 гг. значительно оживило движение на рынке первичного жилья.
Возможность выбрать более удобную планировку, закрытый и оборудованный двор, а в подарок приличных соседей привлекает внимание молодых семей. Для того чтобы не ошибиться с выбором застройщика горожане обращаются за советом к агентам по недвижимости.
На Череповецком рынке недвижимости до кризиса особой популярностью пользовались коттеджные поселки, расположенные на расстоянии 15-30 км от города и элитные новостройки в черте города, однако экономический кризис привел к снижению спроса по всем направлениям. В настоящее время потребительский спрос вновь направлен на жилье среднего и низкобюджетного класса. Так, например, резко возрос спрос на объекты расположенные в районе ЧМК, ФМК и привокзальном районе.
Таблица 2.7 – Динамика структуры сделок на рынке г. Череповца (в% к общему количеству) В процентах
Что же касается обеспечения экономической составляющей для приобретения недвижимости: в докризисный период довольно популярными были совместные ипотечные программы строительных компаний и банков. То есть, строители заключали договоренности с банками, а те выдавали кредиты на конкретные новостройки покупателям. Зачастую банки сами вкладывали деньги в строительство. В настоящее время многие партнерские ипотечные программы находятся в «замороженном» состоянии. Банки стараются минимизировать свои риски и не дают кредиты под новостройки». По данным экспертов, в основном подверглись «заморозке» объекты со сроком сдачи дальше 2011 года. Ипотечное кредитование новостроек в 2009 году будет переживать не лучшие времена из-за сокращения платежеспособного спроса и сворачивания ипотечных программ. Сегодня более реальное предложение – это рассрочка от застройщика, нежели партнерская программа банка. Недостаток – выдвигаются жесткие требования: высокие ставки, крупные первоначальные взносы, короткие сроки.
Основная масса потребителей услуги находится в следующем возрастном диапазоне: от 20 до 60 лет. По большей части это работающие люди со стабильным ежемесячным окладом.
Сравнительный анализ конкурентов
Основными конкурентами для организации являются фирмы, имеющие большой опыт работы, способные оказывать аналогичные услуги на таком же, или более высоком уровне, занимающие большую долю рынка.
Рисунок 2.2 – Доли рынка среди агентств недвижимости г. Череповца за 2008г.,%
Как видно по рисунку 2.2., основными конкурентами ООО «Жилая сфера» являются следующие агентства недвижимости: «Вариант», «Домино», «Квартал», «Престиж», и мелкие молодые фирмы, занимающие остальную часть рынка недвижимости.
Рассмотрим краткую характеристику основных конкурентов ООО «Жилая сфера».
Агентство недвижимости ООО «Вариант». На начало 2009г для удобства клиентов агентство имеет 8 офисных помещений в различных районах города. Компания предоставляет широкий спектр услуг по покупке и продаже жилой недвижимости. Агентство работает на рынке недвижимости с 1996 года и считается стабильным и опытным агентством в городе Череповце. Опыт работы на рынке и комплексный деловой сервис позволили построить уникальную базу предложений недвижимости в городе. Каждый день агенты по недвижимости показывают несколько объектов потенциальным покупателям. Агентство «Вариант» является одним из самых крупных в городе, так как имеет самое большое количество офисов. Агентство недвижимости ООО «Домино» осуществляет свою деятельность с 2005 г, имеет одно офисное помещение. Располагается по адресу Советский проспект 30 «б» офис 308. Преимуществом данного предприятия является 11- летний опыт работы в сфере недвижимости директора ООО «Домино», который имеет наработанную с годами клиентскую базу (свыше 50% клиентов обращаются вторично и рекомендуют агентство недвижимости «Домино» своим друзьям и родным). Агентство недвижимости ООО «Квартал». Центральный офис располагается по адресу пр. Ленина 80. Всего фирма имеет три офиса в разных районах города. Опыт работы на рынке с 1994 года. Весомым преимуществом АН «Квартал» является наличие собственной базы данных по всем возможным объектам. Агентство недвижимости ООО «Престиж» работает на рынке недвижимости с 2005 года. Имеет два офисных помещения. Выполняет весь спектр услуг. Анализ конкурентов был проведен на основе независимых экспертных оценок. В качестве экспертов выступали: регистратор в УФРС по Вологодской области, сотрудник БТИ, клиенты фирмы. В качестве основных конкурентов были выбраны агентства недвижимости: «Вариант», «Домино», «Квартал», «Престиж». Выбор основывается на выделении наиболее крупных в рассматриваемой нише рынка организаций (см. таблицу 2.8).
Таблица 2.8. – Оценка сравнительных преимуществ (по 5-ти бальной системе: минимальная оценка – 1; максимальная - 5) В баллах
| Факторы конкурентоспособности | «Жилая сфера» | «Вариант» | «Домино» | «Престиж» | «Квартал» |
| Средний балл | Средний балл | Средний балл | Средний балл | Средний балл | |
| 1. Виды услуг в сфере недвижимости | 5 | 5 | 5 | 3 | 4 |
| 2. Качество оформления сделок | 4 | 5 | 5 | 5 | 5 |
| 3. Ассортимент предлагаемых квартир и др. объектов недвижимости | 4 | 5 | 5 | 5 | 5 |
| 4. Цена за квадратный метр | 4 | 4,8 | 4 | 2 | 3 |
| 5. Разработка четкой стратегии | 3 | 5 | 5 | 1 | 2 |
| 6.Правовое обслуживание сделок | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| 7.Скорость заключения сделки по купле-продаже недвижимости | 2 | 4 | 4 | 2 | 2 |
| 8. Реклама | 2 | 5 | 4 | 2 | 2 |
| 9.Общее количество баллов | 25 | 34,8 | 33 | 21 | 24 |
Лидером рынка является Бюро недвижимости «Вариант». ООО «Жилая сфера» отстает от непосредственного лидера на 9,8 баллов. Главными критериями, по которым ООО «Жилая сфера» уступает лидеру, являются цена, разработка четкой стратегии, скорость заключения сделки по купле-продаже недвижимости.Тем не менее, ООО «Жилая сфера» обладает рядом преимуществ перед конкурентами, имея большой ассортимент предлагаемых услуг, высокое качество оформляемых сделок с недвижимостью. Частное агентство недвижимости «Престиж» уступает ООО«Жилая сфера» 4 балла, «Квартал» - 1 балл.
2.5 SWOT -анализ ООО «Жилая сфера»
Для более глубокого анализа конкурентоспособности ООО «Жилая сфера», исследуем ее сильные и слабые стороны с помощью SWOT-анализа. Помимо этого данная методика позволяет выделить наиболее важные возможности и угрозы, сложившиеся на рынке (см. таблицу 13)
Таблица 2.9 – SWOT-анализ ООО «Жилая сфера»
Возможности: 1.Развитие современных технологий. (интернет) 2.Большой выбор при наборе персонала. 4.Постепенное снижение числа конкурентов. 5.Возможность выхода на новые рынки через сеть Интернет |
1.Политическая нестабильность. 2.Нестабильное финансовое положение клиентов. 3.Повышене требований к качеству и снижению цены. 4.Сезонность спроса. 5.Достаточно большое количество конкурентов. 6.Предпочтение клиентов к фирмам находящимся вблизи к дому или работе. 7.Риск использования конкурентами современных технологий. 8.Высокие налоги. 9.Ипотечный кризис |
|
Сильные стороны: 2.Молодой, перспективный персонал. 3.Постоянное обучение персонала. 4.Эффективная система мотивации персонала |
1.Внимательное отношение к клиентам. 2.Квалифицированный персонал 3.Уменьшение числа конкурентов. 4.Хорошие отношения с фирмами конкурентами. |
1.Создание хорошего имиджа 2.Высокая квалификация 3.Обучение персонала 4.Снижение цен |
Слабые стороны: 1.Отсутствие маркетинговых исследований рынка. 2.Высокие цены на выполняемые услуги. 3.Недостаточно знаний о конкурентах. 4.Высокий уровень издержек. 5.Один офис. |
1. Информационные технологии 2.Снижение числа конкурентов 3.Развитие технологий 4.Введение новых видов услуг |
1.Содержанием одного офиса |
Поле «СИВ»
ООО «Жилая сфера» необходимо, прежде всего, использовать свои сильные стороны: повышать профессионализм сотрудников и расширять занимаемый сегмент рынка за счет освоения новых технологий. Этого можно добиться через сеть Интернет. Необходимо назначить сотрудника специализирующегося на работе в интернете. Это даст ряд преимуществ: клиенты получать интересующую их информацию в любое удобное для них время, оставлять заявки, расширит клиентскую базу. Реализации данной идеи будет способствовать наличие собственного сайта, запущенного в начале 2009 года.
Поле «СЛВ»
Выход на новые рынки за счет сети Интернет выгодно, не требует больших финансовых вложений, т.к. может осуществляться из центрального офиса.
Экономический кризис привел к сокращению количества конкурентов ООО «Жилая сфера», т.к. многие фирмы не смогли покрыть свои расходы. Тем самым увеличился приток клиентов из фирм – конкурентов. Гибкий график работы дает возможность обслуживать большее количество клиентов, подстраиваясь под их график.
Поле «СИУ»
Законодательная база в стране очень нестабильна, в настоящее время на государственном уровне решается вопрос о возобновлении лицензирования риэлтерской деятельности. Повышение квалификации персонала в случае возобновления лицензирования позволит фирме быстро отреагировать, и, тем самым, получить конкурентное преимущество.
Поле «СЛУ»
Большинство агентств недвижимости г. Череповца отказались от рекламы из-за недостатка средств. Для сохранения клиентов печатные издания, такие как «Спутник Череповца» и «Недвижимость и строительство», снизили расценки. Сокращение количества конкурентов привело не только к увеличению числа клиентов, но и сокращению издержек фирмы, связанных с оплатой рекламы.
Для того чтобы успешно функционировать в условиях ипотечного кризиса, компаниям необходим определенный набор методов управления, использование которых поможет справиться с новыми нестандартными задачами, постоянно возникающими в условиях экономического кризиса. Один из вариантов выхода из сложившейся ситуации это оптимизация работы агентств. Для многих предприятий сферы малого и среднего бизнеса встает вопрос оптимизации бизнес-процессов и расходов. Все решают эти вопросы по-разному.
Таким образом, для повышения конкурентоспособности агентства недвижимости ООО «Жилая сфера» необходимо:
Оптимизация работы агентства.
Усиление продвижения.
3. РАЗРАБОТКА ПУТЕЙ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ В ООО «ЖИЛАЯ СФЕРА»
Конкурентоспособность фирмы определяется показателями её экономической эффективности. На основе проведённого анализа были выявлены следующие тенденции по основным экономическим показателям деятельности предприятия ООО «Жилая сфера»: увеличение объёма продаж, увеличение чистой прибыли, снижение уровня рентабельности.
Анализ сильных и слабых сторон компании позволил очередной раз доказать, что в организации ООО «Жилая сфера» существует достаточное количество проблем, корень которых лежит в отсутствии установленной стратегии предприятия. В данный момент на рынке сформировалось достаточно большое количество возможностей для развития.
Можно предложить следующие мероприятия, которые повысят конкурентоспособность фирмы, и, как следствие, приведут к повышению экономических показателей:
Совершенствование маркетинговой деятельности с помощью введения в штат риэлтера.
Расширение сети филиалов как за счет открытия собственных, так и за счет привлечения в сеть самостоятельных агентств.
Усиление продвижения.
ООО «Жилая сфера» необходимо переориентироваться на рынке недвижимости, сокращая определенные виды деятельности. То есть идет подстройка под потребности клиентов – покупателей и арендаторов. Агентство, конечно, предлагает весь спектр услуг, связанный с недвижимостью. Но в связи с экономической ситуацией в стране, спрос на некоторые из них падает. Например, продажа офисов уже не актуальна на данный момент, а если актуальна, то по демпинговым ценам. Тем более, собственники помещений не хотят снижать цену за квадрат, принимают выжидающую позицию, а покупатели не могут заплатить установленную цену. Риэлтору приходится максимально использовать все свои навыки коммуникатора, чтоб уговорить продавца пойти навстречу покупателю, а покупателя - согласиться на сделку. В основном спросом пользуется аренда. И то не всех помещений, а определенной квадратуры. Если раньше это были небольшие офисы до 20 кв.м., то сейчас это, например, торговые помещения 50 кв.м. на первом, цокольном этажах.
Агентству ООО «Жилая сфера» необходимо пересмотреть схемы работы с клиентами. Если раньше рекламный бюджет был на плечах агентств недвижимости, то сейчас бюджет на рекламу оплачивают продавцы или арендодатели. И эта схема работы адекватна, объясним почему. После заключения договора на продажу объекта или сдачу в аренду агентство недвижимости начинает вести работу по нему. Естественно выделяется определенный бюджет на рекламу: размещаются объявления в печатных изданиях, в интернете, вешают баннеры и т.д. Выделяется определенный специалист, который ведет работу по поиску клиентов, тратит на это время.
Определим эффективность предложенных мероприятий.
1) Совершенствование маркетинговой деятельности с помощью введения в штат риэлтера.
Проблема в определении денежного эффекта подобных мероприятий состоит в том, что одна из величин дохода определяется с помощью экспертной оценки, а, следовательно, носит весьма приблизительный характер.
Однако, существует подход, который позволяет преодолеть эту проблему. При данном подходе вместо оценки доходной части определяется, достигло ли внедрение поставленных целей или нет. Таким образом, получается некоторая количественная оценка.
Кроме того, стоит учесть, что выполнение данного мероприятия является условием для реализации всех остальных.
Таким образом, в денежном выражении мы будем рассматривать только затраты на выполнение данного мероприятия.
Затраты на выполнение данного мероприятия будут включать затраты на оплату труда риэлтера которые составят 168 тыс. руб./год, включая ЕСН, эффект -увеличение выручки на 3%.
2) Расширение сети филиалов как за счет открытия собственных, так и за счет привлечения в сеть самостоятельных агентств.
В настоящее время сдается в аренду площадь в 15 кв.м. на первом этаже в универсаме «БУМ». Данное место отличается высокой проходимостью, поэтому открытие офиса именно здесь будет уместно.
Составим план капитальных вложений, необходимых для организации нового офиса.
Таблица 3.2 – План капитальных вложений в тысячах рублей
Среднемесячная выручка существующего офиса составляет:
Вср.мес.1 = 2 562 тыс. руб. / 12 мес. = 213,5 тыс. руб./месс.
Себестоимость составляет (С1) 80,8% от выручки – 172,51 тыс. руб./мес.
Планируется, что среднемесячная выручка нового офиса в первый год работы будет на 30% ниже, чем выручка в центральном офисе (пока не появятся постоянные клиенты).
Среднемесячная выручка нового офиса составит (Вср.мес.2) 149,45 тыс. руб./мес. При этом себестоимость услуг(С2)составит 120,75 тыс. руб./мес. Составим прогноз ежемесячных постоянных и переменных издержек (см. табл. 3.3).
Таблица 3.3 – Среднемесячные издержки В тысячах рублей
Прогноз поступления прибыли от реализации на планируемый период представлен в таблице 3.4.
Таблица 3.4 – План поступления прибыли от реализации
Продолжение таблицы 3.4
Таким образом, в результате проведения мероприятия ООО «Жилая сфера» получит экономический эффект(Э2) 94,8 тыс. руб./год.
Коэффициент эффективности мероприятия:
Е2 = 94,8 / 67 = 1,41.
Следовательно, на каждый вложенный рубль получено 1,41 руб. чистой прибыли.
Рассчитаем окупаемость капитальных вложений в организацию нового офиса:
С ок.2 = 67 / 94,8= 0,71 года
Таким образом, можно с уверенностью говорить, что открытие нового офиса увеличит объем оказываемых услуг, чистую прибыль, долю фирмы на существующем рынке.
3) Усиление продвижения.
В таблице 3.5 проведем смету расходов на рекламную деятельность ООО«Жила сфера» в год в свете введения выше перечисленных мероприятий.
Таким образом, общая сумма затрат на реализацию рекламной кампании ООО «Жилая сфера» в 2009 году составит 112 тыс. руб.
Выручка от реализации услуг увеличится на 191,76 тыс. руб./год.
Эффект от проведения программы продвижения составит:
Э4 = 191,76 – 112,00 = 79,76 тыс. руб./год.
Эффективность мероприятия:
Е4 = 79,76 / 112 = 0,71.
Следовательно, на каждый вложенный рубль будет получено 0,71 руб. чистой прибыли.
Представим сводную таблицу по всем мероприятиям(см. таблицу 3.7).
Таблица 3.7 – Расчетная оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Таким образом, совокупный экономический эффект от всех мероприятий составит:
Эсов. = 384,56 тыс. руб./год.
Можно сделать вывод, что при дальнейшем использовании своих конкурентных преимуществ и внедрении предложенных мероприятий бюро недвижимости ООО «Жилая сфера» может значительно повысить свою конкурентоспособность, а, следовательно, и прибыль.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях динамично развивающейся конкурентной среды необходимо проводить анализ конкурентоспособности своего предприятия на фоне других представителей данного сектора рынка. Это позволит получить информацию, о том, что привлекает потребителя в продукции или услугах данного предприятия, и какие преимуществами обладают его конкуренты. Анализ необходим, чтобы на его основе можно было усовершенствовать те моменты, которые способствуют снижению конкурентоспособности. Исходя из этого, проведение данного анализа является жизненно необходимой составляющей каждого предприятия, поскольку, не зная того, что нужно потребителю и какими конкурентными преимуществами обладают соперники, не стремясь исправить сложившееся не завидное положение можно прийти к банкротству.
Целью данной дипломной работы являлась разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности на примере ООО «Жилая сфера» и обоснование их экономической эффективности. Данная цель была достигнута за счет решения ряда задач:
1. были изучены теоретические и методологические аспекты анализа и оценки, повышения конкурентоспособности организации, которые показали, что в настоящее время отсутствует общепринятая методика разрешения данного вопроса. В конечном счёте, таких вариантов множество. И в сложившейся ситуации остаётся только помнить и придерживаться основного принципа: проведя комплексную диагностику фирмы, и, ориентируясь на те или иные пробелы в её работе, выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям собственного предприятия, и органично вписать его в общую систему управления для создания крепкого фундамента устойчивой позиции на рынке.
2. был проведен анализ конкурентоспособности на примере выбранной организации, в рамках которого были проанализированы: финансовое состояние, расположение конкурентных сил на рынке, проведен сравнительный анализ конкурентов; SWOT-анализ предприятия.
В 2008 г. произошло снижение рентабельности по отношению к показателям 2006 г. отклонение составило -45,91%, а темп прироста -24,12%.
Итак, в динамике за три анализируемых года наблюдается тенденция роста показателей выручки, издержек, а также чистой прибыли в 2006 – 2007 гг. и резкий рост издержек с одновременным снижением темпов роста по показателям чистой прибыли, и, как следствие, рентабельности в 2008 г.
Ухудшение экономических показателей ООО «Домино» повлекло за собой сокращение количества офисов, уменьшение количества рекламных сообщений.
По расположению конкурентных сил на рынке было выяснено, что основными конкурентами ООО «Жилая сфера» являются следующие агентства недвижимости: «Вариант», «Домино», «Квартал», «Престиж», и мелкие молодые фирмы, занимающие остальную часть рынка недвижимости.
Лидером рынка является Бюро недвижимости «Вариант».
ООО «Жилая сфера» отстает от непосредственного лидера на 9,8 баллов. Главными критериями, по которым ООО «Жилая сфера» уступает лидеру, являются цена, разработка четкой стратегии, скорость заключения сделки по купле-продаже недвижимости. Тем не менее, ООО «Жилая сфера» обладает рядом преимуществ перед конкурентами, имея большой ассортимент предлагаемых услуг, высокое качество оформляемых сделок с недвижимостью. Частное агентство недвижимости «Престиж» уступает ООО«Жилая сфера» 4 балла, «Квартал» - 1 балл.
3. были выявлены основные проблемы:
Отсутствие маркетинговых исследований рынка;
Высокие цены на выполняемые услуги;
Недостаточно знаний о конкурентах;
Высокий уровень издержек;
Один офис.
На волне мирового финансового кризиса наибольшую угрозу для агентства недвижимости «Жилая сфера» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.
Технологические, политические и социальные факторы дают фирме умеренные возможности, которые она в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.
Особое влияние на деятельность фирмы оказывают конкуренты. Конкуренция в данной области очень высока, поэтому фирмам, существующим на рынке недвижимости сравнительно недавно, очень трудно удерживать свои позиции. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что внешняя среда агентства недвижимости «Жилая сфера» носит очень неблагоприятный характер.
В период экономической нестабильности главная задача любого предприятия – минимизация затрат. Использование современных технологий позволит снизить расходы.
По итогам исследования с целью улучшения финансового состояния организации и повышения конкурентоспособности были предложены следующие мероприятия:
Совершенствование маркетинговой деятельности с помощью введения в штат риэлтора.
Затраты на выполнение данного мероприятия будут включать затраты на оплату труда риэлтора, которые составят 168 тыс. руб./год, включая ЕСН, эффект -увеличение выручки на 3%. Расширение сети филиалов как за счет открытия собственных, так и за счет привлечения в сеть самостоятельных агентств. В результате проведения мероприятия ООО «Жилая сфера» получит экономический эффект(Э2) 94,8 тыс. руб./год.
Усиление продвижения
Усиление продвижения потребует от ООО «Жилая сфера» затрат в сумме 112 тыс. руб./год, однако позволит существенно повысить эффективность деятельности предприятия за счет формирования спроса и стимулирования сбыта, укрепления имиджа, а также постоянного присутствия в информационном поле.
Таким образом, совокупный экономический эффект от всех мероприятий составит 384,56 тыс. руб./год.
Исходя из данных проведенных маркетинговых мероприятий можно сделать вывод о том, что при дальнейшем использовании своих конкурентных преимуществ и внедрении предложенных мероприятий агентство недвижимости ООО «Жилая сфера» может значительно повысить свою конкурентоспособность, а, следовательно, и прибыль.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. / Ансофф И.- СПб.: Питер Ком, 2007.-420с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. / Ансофф И.- М.: Экономика, 2007. -486с.
3. Антикризисный менеджмент / Под ред. проф. А.Г. Грязновой. - М.: Инфра-М, 2008.-576с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. Виханский О. С. - М.: Изд-во МГУ, 2007.-390с.-630с.
5. Градов С.И. Риск и выбор стратегии в предпринимательстве. / Градов С.И. - М.: МСХЛ, 2008.-290с.
6. Грейсон Д., О"Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. / Грейсон, Д., О"Делл, К. - М.: Экономика, 2006.-364с.
7. Гучер Ф.Ж. Преобразование организации. / Гучер Ф.Ж., Келли Д.Н.- М.: Дело, 2007.-620с.
8. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. / Дойль, П.- СПб.: Питер, 2008.-364с.
9. Журнал «Недвижимость и строительство» по г. Череповцу, 2009. – № 1.
10. Забелин П.В. Предпринимательский менеджмент: Учебно-практическое пособие. / Забелин П.В. [и др.]- М.: Инфра-М, 2007.-530с.
11. Карлофф, Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. / Карлофф, Б.- М.: Экономика, 2006.-360с.
12. Кинг У., Клипланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Кинг, У., Клипланд Д. / - М.: Прогресс, 2006.-339с.
13. Конно Т. Стратегия и структура японских предприятий / Конно, Т.Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2008.-478с.
14. Котлер Ф. Основы маркетинга / Котлер Ф. Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2007. -340с.
15. Круглое М.И. Стратегическое управление компанией. / Круглое, М.И. - М.: РДЛ, 2006.-364с.
16. Курицын А.И. Управление в Японии: Организация и методы. / Курицын А.И. - М.: Наука, 2007.-338с.
17. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. / Лунев В.Л.- М.: Финпресс, 2008.-330с.
18. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. / Люкшинов А.Н.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.-420с.
19. Маккей X., Карлоф Б. Как уцелеть среди акул. Деловая стратегия. / Маккей X., Карлоф Б.- Уфа, Москва, 2007.-620с.
20. Мерсер Д. IBM: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. / Мерсер Д. - М.: Прогресс, 2007.-340с.
21. Мескон М.Х. Основы менеджмента. / Мескон М.Х. [и др.] - М.: Дело, 2008.-370с.
22. Панов А.И. Современный менеджмент: новые тенденции. / Панов, А.И.- Н. Новгород, 2008.-590с.
23. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. / Панов, А.И., Коробейников И.О.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.-420с.
24. Портер М. Конкуренция. - СПб., М., Киев: Изд. дом «Вильяме», 2007.-420с.
26. Стратегическое планирование: Учебник. - М.: Юнити, 2006.-420с.
27. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. / - М.: ЮНИТИ, 2007.-390с.
28. Управление организацией. / Под ред. проф. Поршнева и др. - М.: Инфра-М, 2005.-430с.
29. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. / Фатхутдинов Р.А. - М.: Инфра-М, 2007.-420с.
30. Шеин В.Н. Корпоративный менеджмент: Опыт России и США. / Шеин В.Н. [и др.] - М.: Новости, 2007.-320с.
31. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие /Под ред. проф. А.П. Градова. - СПб.: Специальная литература, 2008.-360с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение А
Господа! Мы проводим независимое исследование для выявления ситуации на рынке недвижимости города Череповца. Заполнив эту анкету, вы поможете нам повысить эффективность обслуживания.
| Вопрос | Ответ |
| 1. Обращаете ли вы внимание на рекламу? | |
| 2. Каким, по Вашему, является наиболее эффективный вид рекламы для организации: - газеты | |
| - реклама в интернете | |
| - на щитах | |
| на телевидении | |
| - по радио | |
| - в листовках | |
| 3. Где наиболее часто Вы сталкиваетесь с рекламой? - на телевидении | |
| - в газетах, журналах | |
| - по радио | |
| - на щитах | |
| - в листовках | |
| 4. Встречались ли Вы когда либо с рекламой фирмы ООО? | |
| 5. При возникновении потребностив приобретении недвижимости скорее Вы вспомните рекламу: - в газетах, журналах | |
| - на щитах | |
| - радио | |
| - на телевидении | |
| - в листовках | |
| 6. При возникновении потребности в приобретении недвижимостиВы скорее обратитесь к рекламе: - в газетах и журналах | |
| - на щитах | |
| - на телевидении | |
| - радио | |
| - в листовках | |
| Итого по пункту 6, % |
Благодарим за оказанное содействие!!!
Приложение Б
Господа! Мы проводим исследование для выявления эффективности работы нашей компании. Заполнив эту анкету, вы поможете нам повысить эффективность Вашего обслуживания.
| Вопрос | Ответ |
1. Знали ли Вы о компании до возникновения потребности Информация имелась, |
|
| - информация отсутствовала. | |
2. Источник из которого Вы узнали о существовании компании: |
|
| - свой вариант, | |
| - от друзей, | |
| - слухи. | |
| 3. Источники рекламы, в которых Вы встречались с обращениями ООО: - в интернете, | |
| - по радио, | |
| - в газетах, | |
| - на щитах, | |
| - в листовках, | |
| - на телевидении. | |
| 4. Оказала ли на Вас реклама желание обратится именно в нашу компанию? | |
|
Интернете |
|
| - листовки | |
| - щиты | |
| - газеты | |
| - радио | |
| - телевидение |
Ваше мнение очень важно для нас! Благодарим за оказанное содействие!!!
Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется фирме в первую очередь для того, чтобы определить в чём её преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки фирмой собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества.
Определение собственной конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого ХС.
Оценка конкурентной позиции фирмы требуется для:
- - разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;
- - выбора предприятием партнера для организации совместного выпуска продукции;
- - привлечения средств инвестора в перспективное производство;
- - составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и др.
В любом случае проведение оценки преследует цель: определить положение предприятия на отраслевом рынке.
Достижение этой цели возможно лишь при наличии оперативной и объективной методики оценки конкурентоспособности.
Наиболее известные методики оценки конкурентоспособности:
Матричный метод (разработан <Бостонской консалтинговой группой>).
В основе методики - анализ конкурентоспособности с учетом ЖЦ товара/услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали-темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали-относительная доля товара/услуги на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.
Преимущества метода: при наличии достоверной информации об объёмах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.
Недостатки метода: исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений.
2) Метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара/услуги предприятия.
Этот метод базируется на рассуждении о том, что конкурентоспособность производителя тем выше, чеи выше конкурентоспособность его продукции. В качестве показателя, оценивающего конкурентоспособность товара/услуги используют соотношение двух характеристик: цены и качества. Наиболее конкурентоспособен товар, имеющий оптимальное соотношение этих характеристик:
где: К- показатель качества товара;
Ц- показатель цены товара;
Кт - показатель конкурентоспособности товара.
Чем выше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой.которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспособности товара доля потребителя.
Преимущество метода: он учитывает наиболее важный критерий, влияющий на конкурентоспособность предприятия - конкурентоспособность товара.
Недостатки метода: позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности товара и не затрагивает другие аспекты.
3) Метод, основанный на теории эффективной конкуренции.
Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов - ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе метода лежит оценка четырёх групповых показателей или критериев конкурентоспособности.
|
Критерии и показатели конкурентоспособности |
Роль показателя в оценке |
Правило расчета показателя |
|
Эффективность производственной деятельности предприятия.
|
Отражает эффективность затрат при выпуске продукции. Характеризует эффективность использования основных производственных фондов. Характеризует степень прибыльности производства товара. Отражает эффективность организации производства и использования рабочей силы. |
Валовые издержки; Объём выпуска продукции. Объём выпуска продукции; среднегодовая стоимость основных производственных фондов. Прибыль от реализации х100 %; Полная себестоимость продукции. Объём выпуска продукции; Среднесписочная численность работников. |
|
Характеризует независимость предприятия от заемных источников. Отражает способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства и измеряет вероятность банкротства. Отражает качественный состав средств, являющихся источниками покрытия текущих обязательств. Характеризует эффективность использования оборотных средств. Соответствует времени, в течение которого оборотные средства проходят все стадии производства и обращения. |
Собственные средства предприятия; Общая сумма источников финансирования. Собственный капитал; Общие обязательства. Денежные средства и быстрореализуемые ЦБ; Краткосрочные обязательства. Выручка от реализации продукции; Среднегодовой остаток оборотных средств. |
|
Характеризует степень прибыльности работы предприятия на рынке, правильность установления цены товара. Отражает степень затоваренности готовой продукцией. Рост показателя свидетельствует о снижении спроса. Характеризует деловую активность предприятия, эффективность работы службы быта Характеризует экономическую эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта. |
Объём продаж; Объём нереализованной продукции; Объём продаж. Объём выпуска продукции; Производственная мощность. Прирост прибыли от реализации. |
|
Характеризует способность товара удовлетворять потребности в соответствии с его назначением. |
Комплексный метод. |
Табл. 2: Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия.
В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товара, организацию труда на производстве.
Во вторую группу объеденены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем.
В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.
И в четвёртую группу - показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена.
В связи с тем, что каждый из этих показателей имеет разную степень важности для расчета коэффициента конкурентоспособности предприятия (ККП), эксертным путём были разработаны коэффициенты весомости критериев.
Расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле средней взвешенной арифметической:
ККП=0,15 ЭП + 0,29 ФП + 0,23 ЭС + 0,33 КТ
где: ККП - коэфициент конкурентоспособности предприятия;
ЭП - значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия;
ФП - значение критерия финансового положения предприятия;
ЭС - значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке;
КТ - значение критерия конкурентоспособности товара;
0,15; 0,29; 0,23; 0,33 - коэффициенты весомости критериев.
ЭП = 0,31И + 0,19Ф + 0,40РТ + 0,10П
где: ЭП - критерий эффективности производственной деятельности предприятия;
И - относительный показатель издержек производства на единицу продукции;
Ф - относительный показатель фондоотдачи;
РТ - относительный показатель рентабельности товара;
П - относительный показатель производительности труда;
0,31; 0,19; 0,40; 0,10 - коэффициенты весомости показателей.
ФП = 0,29 КА + 0,20 КП 0,36 КЛ + 0,15 КО
где: ФП - критерий финансового положения предприятия;
КА - относительный показатель автономии предприятия;
КП - относительный показатель платежеспособности предприятия;
КЛ - относительный показатель ликвидности предприятия;
КО - относительный показатель оборачиваемости оборотных средств;
0,29; 0,20; 0,36; 0,15 - коэффициенты весомости показателей.
ЭС = 0,37РП + 0,29КЗ + 0,21КМ + 0,14КР
где: ЭС - критерий эффективности организации сбыта и продвижения товара;
РП - относительный показатель рентабельности продаж;
КЗ - относительный показатель затоваренности готовой продукцией;
КМ - относительный показатель загрузки производственных мощностей;
КР - относительный показатель эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта;
0,37; 0,29; 0,21; 0,14 - коэффициенты весомости показателей.
Расчёт критерия конкурентоспособности товара проводится по формуле, представленной в первом методе.
В общем виде алгоритм расчета коэффициента конкурентоспособности промышленного предприятия предусматривает три последовательных этапа:
Этап 1-й. Расчет единичных показателей конкурентоспособности предприятия 1.1-4.2 (табл.) и перевод показателей 1.1-3.4 в относительные величины (баллы).
Для перевода показателей 1.1-3.4 в относительные величины производится их сравнение с базовыми показателями. В качестве базовых показателей (базы для сравнения) могут выступать:
среднеотраслевые показатели;
показатели любого конкурирующего предприятия или предприятия-лидера на рынке;
показатели оцениваемого предприятия за прошлые отрезки времени.
В целях перевода показателей в относительные величины используется 15-ти балловая шкала. При этом 5-ю баллами оценивается показатель, имеющий значение хуже, чем базовый; 10-ю баллами - на уровне базового; 15-ю баллами - лучше, чем базовый.
Этап 2-й. Расчёт критериев конкурентоспособности предприятия по представленным выше формулам.
Этап 3-й. Расчет коэффициента конкурентоспособности предпрития (ККП).
Данная оценка конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности промышленного предприяти, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.
Диагностика конкурентной среды в системе маркетинга: аналитическая, экспертная, имитационная. Этапы диагностики.
Распознавание, определение характера, признаков, выявление причин отклонений в состоянии конкурентной среды осуществляется с помощью диагностики, которая является средством, методом и инструментарием всестороннего исследования маркетинговых и, в частности, конкурентных отношений. Как отрасль знаний диагностика, включает в себя теорию и методы организации процессов диагноза, а также принципы построения средств диагноза, классификацию возможных отклонений характеристик конкурентной среды. Выделяют три формы организации процесса установления диагноза - аналитическую, экспертную и диагностику на модели, т.е. имитационную.
Аналитической диагностикой называют процесс установления диагноза бесконтактными методами с помощью маркетинговой, статистической информации и использованием методов конкурентного анализа, типологий, анализа конкурентных карт (ретроспективных и перспективных).
Экспертная диагностика базируется на информации для целей диагноза, полученной контактными методами, посредством проведения специальных экспертных и социо-экономических опросов в ходе полевых исследований.
Имитационная (модельная) диагностика позволяет получить информацию об объекте диагноза путем имитационного моделирования. В условиях активной информатизации маркетинговых решений на базе Internet, имитационное моделирование может получить более широкие возможности. Хотя моделирование конкурентной ситуации достаточно сложная задача.
Результатом диагностики должен быть диагноз, т.е. определение и описание текущего и перспективного состояния конкурентной среды. На основе установленного диагноза маркетолог разрабатывает маркетинговые мероприятия для улучшения или усиления потенциала конкурентного преимущества фирмы. Организация и проведение диагностики конкурентной среды осуществляются с использованием методов и инструментария маркетинговых исследований (раздел 2.2.). Постановка диагноза конкурентной среды должна базироваться на сравнении. Результаты диагностики необходимы для формирования маркетинговой информации и разработки политики конкуренции фирмы.
Диагностика как процесс выявления сильных и слабых сторон, как своей фирмы, так и фирм конкурентов, дает возможность избежать антагонистические конфликты в процессе взаимодействия конкурентов и более эффективно планировать и использовать свои силы и ресурсы.
Концепция конкурентного преимущества должна базироваться на упреждающем, превентивном характере тактических и стратегических действий фирмы в конкурентной среде. Пассивная стратегия, стратегия следования за конкурентами, обычно, как показывает практика, является началом ухода с позиций прямой конкуренции, а значит ухода на сегменты рынка, малопривлекательные для конкурентов. В отдельных случаях пассивный путь - проявление во взаимоотношениях с конкурентами принципа "не мешать друг другу" может быть оправдан. В то же время не следует забывать, что отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству.
Главными направлениями обеспечения конкурентного преимущества фирмы являются: концентрация ресурсов фирмы для упреждения действий конкурентов, удерживание инициативы в конкурентной борьбе, обеспечение ресурсного потенциала для достижения поставленных целей, разработка гибкой системы планирования деятельности фирмы на рынке, путем обоснования эффективной стратегии взаимодействия с конкурентами.
Диагностика конкурентной среды включает следующие этапы:
Выявление перечня фирм, находящихся на целевом или новом рынках.
Сбор исходной информации.
Приведение стоимостных и финансовых показателей к сопоставимому виду.
Определение типа выбранного рынка (рынок продавца, рынок покупателя).
Расчет характеристик, отражающих состояние рынка.
Определение рыночных долей фирмы на конец базисного и на конец анализируемого периодов.
Построение таблицы рыночных долей фирм и расчет средней рыночной доли, приходящихся на одну фирму.
Расчет обобщенных характеристик интенсивности конкуренции.
Оценка степени монополизации рынка.
Факторный анализ динамики рыночных долей конкурентов.
Выбор вида статистического распределения рыночных долей.
Формирование групп фирм, находящихся на рынке и расчет средней рыночной доли, приходящийся на группу.
Расчет темпа прироста рыночной доли каждой группы фирм.
Построение конкурентной карты рынка.
Выявление типовых стратегических положений фирм на рынке.
Ситуационный анализ и прогнозирование стратегии конкуренции фирмы на данном рынке.
Диагностика конкурентной среды требует не только анализа состояния различных методов и стратегий конкуренции, но и исследования имиджа товара и имиджа фирмы. Действительно снижая цену на свой товар или услугу фирма приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами. Повышение цены товара или услуги приводит к понижению уровня ее конкурентного преимущества. Улучшая качественные характеристики продукта компания получает значительное превосходство перед конкурентами, что, в стою очередь, может быть основанием для назначения более высокой цены. Если же предприятие удерживает цену своих товаров на уровне цен конкурентных товаров, то более высокое качество создает ему лидирующее положение на рынке, позволяет увеличить численность потребителей и, соответственно, размер занимаемой фирмой рыночной доли.
Швалева Мария Петровна
студент 5 курса кафедра ЭОУ, БИТТУ, г. Балаково
E- mail :
Суворова Виктория Васильевна
научный руководитель, д-р экон. наук, профессор кафедры ЭОУ, г. Балаково
Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами . Конкурентоспособность отражает эффективность функционирования предприятия, продуктивность использования всех видов ресурсов. Конкурентоспособность сама по себе, то есть вне связи с аналогичными предприятиями не является имманентным качеством фирмы. Ее, то есть конкурентоспособность можно быть оценить только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги). Анализ научных взглядов авторов занимающихся исследованием проблемы конкурентоспособности предприятия, показал, что существуют различные точки зрения на характеристику факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятий. Например, Р.А. Фатхутдинов, И.Н. Герчикова и Е.П. Голубков в зависимости от сферы формирования факторов группируют их на внешние и внутренние.
Внутренние факторы - это объективные критерии, определяющие возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности. К ним можно отнести потенциал маркетинговых служб, научно-технический персонал, кадровый потенциал, финансово-экономический потенциал, уровень материально-технического обеспечения и др. .
Внешние факторы - это социально-экономические и организационные отношения, формирующиеся вне предприятия (во внешней среде) и влияющие на деятельность предприятия, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна. К внешним факторам можно отнести меры государственного воздействия экономического и административного характера; характеристики самого рынка; деятельность общественных и негосударственных институтов; деятельность политических партий, движений, формирующих социально-экономическую обстановку в стране и т. п.
В настоящее время проблема оценки уровня конкурентоспособности предприятий все чаще ставится перед специалистами по маркетингу на промышленных предприятиях. Это связано с тем, что в условиях сильной конкуренции любой хозяйствующий субъект для нормального функционирования и оценки своих перспектив на будущее должен знать свою конкурентоспособность . В этом случае, предприятие получает возможность определить свои преимущества и узкие места, выбрать правильную стратегию и тактику поведения на рынке.
В литературе предлагается несколько способов оценки уровня конкурентоспособности предприятия, но почти все они основаны на двух методах оценки:
1. Рыночная оценка уровня конкурентоспособности на основе многофакторной модели. Оценка конкурентоспособности по данному методу проводится в три этапа, они представлены на рисунке 1.
Рисунок 1. Этапы проведения оценки конкурентоспособности на основе многофакторной модели
Данный метод основан на сравнении уровня конкурентоспособности предприятия с нормативными значениями.
2. Второй метод - это оценка конкурентоспособности по отдельным элементам комплекса маркетинга. Данная методика предполагает осуществлять оценку в четыре этапа (рис. 2).
Рисунок 2. Этапы проведения оценки уровня конкурентоспособности предприятия по отдельным элементам комплекса маркетинга
Результаты расчетов сводятся в матрицу группового ранжирования конкурирующих фирм.
Для оценки уровня конкурентоспособности ОАО «Балаковорезинотехника» был бран метод оценки на основе многофакторной модели, так как данный метод позволяет не только провести анализ конкурентоспособности предприятия в динамике, но и выявить факторы, негативно влияющие на конкурентоспособность предприятия. Кроме этого, многофакторная модель является более информативной для разработки путей повышения конкурентоспособности.
На первом этапе оценки уровня конкурентоспособности предприятия на основе многофакторной модели осуществляется разделение всех оценочных показателей работы предприятия на три группы: организационно-эномические, организационно-технические и финансово-экономические. Далее рассчитываются значения данных показателей в динамике за 3 года с учетом разделения их на стимуляторы и дестимуляторы. Стимуляторы - это те показатели, которые должны стремится к увеличению, так как, это будет улучшать общую оценку работы предприятия (например, показатели «производительность труда», «фондоотдача», «рентабельность» и т. п.). Дестимуляторы - это показатели, величина которых должна стремиться к уменьшению, так как именно такая их динамика приведет к улучшению оценки работы предприятия (например, трудоемкость, количество нарушений трудовой дисциплины, текучесть кадров и т. п.). В таблице 1,2,3 представлены вышеназванные группы показателей с разделением их на стимуляторы и дестимуляторы. Выделены минимальные (min) и (max) значения каждого показателя.
Таблица 1.
Динамика показателей организационно-экономической составляющей ОАО «Балаковорезинотехника»
|
Показатель |
|||||
|
Среднегодовая. зарплата одного работника, тыс.руб (З, стим.) |
|||||
|
Уровень амортизациемкости продукции, (А, дестимулятор) |
Таблица 2.
Динамика показателей организационно-технической составляющей ОАО «Балаковорезинотехника»
|
Показатель |
|||||
|
Фондоемкость производства, руб./руб. (Ф, дестимулятор) |
|||||
|
Оборачиваемость оборотных средств, оборотов (О стимулятор) |
Таблица 3.
Динамика показателей финансово-экономической составляющей ОАО «Балаковорезинотехника»
|
Показатель |
|||||
|
активов,ед.(К, стимулятор) |
|||||
|
Коэффициент маневренности, ед. (К., стимулятор) |
|||||
|
Коэффициент абсолютной ликвидности, ед. (К, стимулятор) |
|||||
|
Коэффициент текущей ликвидности, ед(К, стимулятор) |
|||||
|
Чистая прибыль на 1т продукции руб./т (Чп, стимуцлятор) |
На втором этапе рассчитываются обобщающие интегральные показатели, характеризующие достигнутый уровень организации по каждой из составляющих. Для получения интегральных оценок исходные величины каждого из показателей приведены к сопоставимому виду, пригодному для сравнения, с использованием метода бальных оценок.
Для расчета бальных оценок по показателям-стимуляторам используется формула:
(1)
Для расчета бальных оценок по показателям-дестимуляторам используется формула:
, (2)
где: - значение дифференциальных показателей (бальная оценка) по каждому году;
Xij - значение показателей эффективности по каждому году;
Xmax j, Xmin j - максимальное и минимальное значение по каждому показателю.
Например, расчет значений такой составляющей организационно-экономического уровня как «Рентабельность продукции (R1)» (стимулятор) выглядит следующим образом. Максимальное значение показателя рентабельность продукции было достигнуто в 2011 году (33,3 %); минимальное - в 2001 году (11,6 %) (таблица 1). Подставив значения показателя в формулу 1 получим значение дифференциального показателя по данной составляющей.
Рентабельность продукции (R1):
R1=
Пример расчета показателя «Затраты на 1 рубль продукции» относящемуся к типу «дестимуляторов».
Затраты на 1 рубль продукции (З):
Аналогично проводится бальная оценка стимуляторов и дестимуляторов по всем трем группам оценочных показателей. Результаты расчетов представлены в таблице 4,5,6.
Таблица 4.
Дифференциальные значения показателей организационно-экономического уровня
|
Показатель |
||||
|
Рентабельность продукции, % (R1стимулятор) |
||||
|
Рентабельность продаж,%(R2 стимулятор) |
||||
|
Рентабельность предприятия, % (R3 стимулятор) |
||||
|
Затраты на 1 рубль продукции, коп (Здестимулятор) |
||||
|
Уровень зарплатоемкости продукции, руб. (Здестимулятор) |
||||
|
Среднегодовая зарплата одного работника, тыс.руб. (З, стим.) |
||||
|
Производительности труда, тыс.руб. (П, стимулятор) |
Таблица 5.
Дифференциальные значения показателей организационно-технического уровня
|
Показатель |
||||
|
Фондоотдача производства, руб./руб.(Фстимулятор) |
||||
|
Фондовооруженность производства, руб./чел. (Ф, стимулятор) |
||||
|
Оборачиваемость оборотных средств, оборотов (О, стимулятор) |
||||
|
Материалоотдача продукции, руб./руб. (М, стимулятор) |
Таблица 6.
Дифференциальные значения показателей финансово-экономического уровня
|
Показатель |
|||||
|
Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов,ед.(К, стимулятор) |
|||||
|
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств, ед. (, дестимулятор) |
|||||
|
Коэффициент обеспечения оборотных средств, ед (К, стимулятор) |
0,140,15Коэффициент текущей ликвидности, ед(К |
Далее с помощью коэффициентов, весомости каждого показателя, установленных экспертным путем, находим обобщающие интегральные показатели, характеризующие достигнутый уровень развития организации по каждой из групп за соответствующий период по формуле:
, (3)
где: Эинт_i - значение обобщающего показателя по каждому году;
Значение дифференциальных показателей (бальная оценка) по каждому году;
ВКj - коэффициент весомости каждого показателя.
Обобщающие интегральные показатели организационно-экономического уровня:
0,13*0,2+0,56*0,15+0,14*0,1+0,38*0,15+1*0,05+1*0,2+0*0,15=0,43
Значения интегральных показателей получившихся при расчете представлены в таблице 7.
Таблица 7.
Обобщающие интегральные показатели
|
Показатели |
Отклонение 2011/2010 |
Отклонение 2012/2011 |
|||||
|
Организационно-экономические |
|||||||
|
Организационно-технические |
|||||||
|
Финансово-экономические |
|||||||
На основе полученных данных можно сделать следующий вывод.
Интегральные показатели организационно-экономического уровня в 2011 году ниже уровня 2010 года на 0,4 или 67 % В 2012 году организационно-экономический уровень увеличился по сравнению с уровнем 2011 года на 0,54 или 73 %.
По показателям организационно-технического уровня также наблюдается положительная динамика. В 2010 данный показатель составил 0,37. В 2011 году произошло увеличение на 0,19 или 51,35 % и организационно-технический уровень составил 0,56. В 2012 году организационно-технический уровень вырос на 0,09 или 16 %.
Финансово-экономический уровень в 2010 году составляет 0,45. В 2011 году он снижается на 0.1 или 23 % и его значение составляет 0,35. В 2012 году вновь происходит повышение на 0,08 или 22,86 % и его значение равно 0,43. Таким образом, наиболее высокие значения интегральные показатели имеют в 2012 году (за исключением показателя финансово-экономического уровня, который уменьшился по сравнению с 2011 годом на 0,08). Это связано с тем, что в 2012 году произошло повышение коэффициента соотношения заемных и собственных средств, что является негативным моментом, так как, этот показательотносится к группе дестимуляторов и он должен стремится к минимуму, следовательно в 2012 году усиливается зависимость предприятия от внешних инвесторов и кредиторов. Кроме этого снижается показатель соотношения оборотных и необоротных активов, хотя данный показатель должен повышаться, так как, это стимулятор. Такая динамика обусловлена тем, что оборотные активы законсервированы в неликвидных активах и не могут быть вовлечены в производство.
На третьем этапе создаётся трёхмерная модель оценки уровня конкурентоспособности организации.
По осям расположены поля следующих значений:
X - интегральные значения организационно-экономического уровня;
Y - интегральные значения организационно-технического уровня;
Z - интегральные значения финансово-экономического уровня.
Большой куб показывает нормативное значение, т. е. то состояние, к которому организация должна стремиться. Параллелепипед внутри поля нормативного значения показывает реальное состояние конкурентоспособности организации в конкретный момент времени.
На рисунке 3 представлена трехмерная модель конкурентоспособности ОАО «Балаковорезинотехника» в 2010 году.
Рисунок 3. трехмерная модель оценки уровня конкурентоспособности ОАО «Балаковорезинотехника» в 2011 году
На рисунке 4 представлена трехмерная модель конкурентоспособности предприятия в 2011 году.
Рисунок 4. Трехмерная модель оценки уровня конкурентоспособности ОАО «Балаковорезинотехника» в 2011 году
На рисунке 5 представлена трехмерная модель конкурентоспособности ОАО «Балаковорезинотехника» в 2012 году.
Рисунок 5. Трехмерная модель оценки уровня конкурентоспособности ОАО «Балаковорезинотехника» в 2012 году
Полученные данные свидетельствуют о том, что в 2010-2012 году предприятие имеет неплохую конкурентоспособность это связано с тем, что в данный период действовала программа утилизации и льготного автокредитования, что хорошо повлияло на смежные предприятия;
Однако в 2013 году действие программы по поддержке отечественных предприятий автомобилестроения будет завершено, поэтому можно предположить, что это негативно отразится на показателях работы предприятия и снизит его конкурентоспособность.
Список литературы:
1.Герчикова И.Н. Маркетинг М.: Маркет ДС, 2008. - 470 с.
2.Глухих Л.В., Манвелян М.О. Методы оценки конкурентоспособности предприятия и отрасли //Экономика и управление - 2009, - № 1, - С. 60-64.
3.Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: учеб. пособие / Р.А. Фатхутдинов. М.: Изд-во ЭКСМО, 2004. - 120 с.
Анализ положения конкурентов - это еще один этап анализа внешней среды. Его цель (так же, как и анализа покупателей) - выявление причин, влияющих на принятие решений об инвестировании в товар или рынок и на достижение устойчивого конкурентного преимущества. Кроме того, цель анализа положения конкурентов - определение угроз, возможностей и стратегических неопределенностей, вызываемых действиями появляющихся или потенциальных конкурентов, а также их сильными и слабыми сторонами.
Анализ положения конкурентов начинается с определения существующих и потенциальных конкурентов. Известны два способа выделения существующих конкурентов.
Во-первых, для этого можно анализировать действия клиентов, делающих выбор между конкурентами. При этом конкуренты группируются в зависимости от интенсивности борьбы за выбор покупателя.
Во-вторых, можно разделить конкурентов на стратегические группы в зависимости от стратегии, которую они используют.
В идентификации конкурентов выделяют потребительский и продуктовый подходы.
Эти подходы к идентификации конкурентов (как "потребительский", так и "продуктовый") создают концептуальную основу для определения конкурентов, которую менеджеры могут использовать даже при отсутствии маркетинговых исследований. Обе концепции (первая, основанная на выборе клиентом альтернативного конкурента, и вторая - на пригодности продукта для реализации в тех или иных условиях) облегчают анализ конкурентной среды. Рассмотрим вопросы, характеризующие последовательность анализа конкурентов.
- 1. Кто наши конкуренты?
- o С кем, как правило, конкурирует наше предприятие? Кто наиболее опасный конкурент? Конкуренция с кем является менее интенсивной, но, тем не менее, серьезной? Может быть, это производители товаров-заменителей?
- o Могут ли эти конкуренты быть разделены на стратегические группы в соответствии с их компетенций, активами и/ или избранной ими стратегией?
- o Кто считается потенциальным конкурентом? Какие барьеры для входа ему придется преодолевать? Как можно помешать ему выйти на рынок?
- 2. Оценка конкурентов.
- o Какие цели преследуют конкуренты и какова их стратегия? Каков уровень их обязательств? Какие барьеры для выхода с рынка им придется преодолевать?
- o Какова структура затрат конкурентов? Имеют ли они преимущество по затратам или более высокие расходы по сравнению с нашими?
- o Что можно сказать об их имидже и стратегии позиционирования?
- o Кто всегда является наиболее и наименее успешным конкурентом? Почему?
- o Каковы сильные и слабые стороны каждого конкурента или стратегической группы?
- o Какие "рычаги" (наши слабые стороны, проблемы с клиентами или неудовлетворенные потребности клиентов) могут использовать конкуренты для вхождения на рынок или усиления своих рыночных позиций?
- o Как можно оценить активы и компетенции конкурентов? Анализ должен установить, какие силы определяют степень
интенсивности конкурентной борьбы. Изучению конкуренции и определяющих ее факторов уделяется в настоящее время особое внимание. Чем интенсивнее конкурентная борьба, тем труднее предприятию выжить и тем сложнее ему поддерживать свою финансовую стабильность.
Анализ конкурентной среды служит для формирования более полного и точного представления о внутренних мотивах поведения конкурентов.
Наиболее типичным является выделение трех агрегированных факторов, определяющих интенсивность конкуренции:
- o распределение рыночных долей между конкурентами;
- o темпы роста емкости рынка;
- o рентабельность рынка.
Понимание конкурентов и их действий дает несколько преимуществ.
Во-первых, знание сильных и слабых сторон стратегии, используемой конкурентом, позволяет предвидеть возможности и угрозы, требующие ответных действий.
Во-вторых, оценка будущей стратегии конкурента позволяет предугадать возникновение новых возможностей и угроз.
В-третьих, принятие тех или иных стратегических решений напрямую зависит от потенциальной реакции наиболее крупных конкурентов.
Наконец, анализ положения конкурентов позволяет выявить некоторые стратегические неопределенности, требующие мониторинга.
На действия конкурентов влияют разные факторы. К финансовым показателям компании относятся величина, размер, рост, рентабельность.
Величина и рост продаж, а также доля на рынке - показатели жизнеспособности стратегии бизнеса. Как правило, прочная позиция на рынке и высокие темпы роста объема продаж отдельных конкурентов или стратегических групп говорят об их силе и эффективности используемой ими стратегии. И напротив, слабая позиция на рынке указывает на финансовые или организационные проблемы, снижающие заинтересованность компании и возможности реализации той или иной стратегии. Чтобы приблизительно оценить объем продаж подразделения крупного предприятия, достаточно умножить количество занятых на средний по отрасли показатель объема продаж на одного сотрудника, например на 500 тыс. руб. Этот прием позволяет достаточно точно оценить объем продаж многих предприятий (данные о количестве занятых, как правило, доступны).
Показатель жизнеспособности предприятия - рентабельность. Как правило, рентабельное предприятие имеет доступ к инвестициям до тех пор, пока материнская компания или еще кто-нибудь не решит начать ее "доить". Предприятие, которое долгое время было убыточным или рентабельность которого в последнее время резко упала, будет иметь ограниченный доступ к внутренним и внешним источникам финансирования.
Во главе угла стратегии бизнеса может лежать создание ассоциации с определенным образом (например, "самый мощный грузовой автомобиль", "самый долговечный автомобиль", "самое маленькое бытовое электронное устройство", "самое эффективное моющее средство"). Чаще всего наиболее эффективными являются ассоциации, позволяющие отнести продукт к определенному классу, такие как качество, инновационный характер и чувствительность к внешней среде. Для выявления альтернатив в области позиционирования полезно оценить имидж и индивидуальность брендов крупнейших конкурентов. Слабые стороны конкурентов в этой области могут рассматриваться как возможности для дифференцирования и создания преимущества. Что касается сильных сторон конкурентов в важнейших областях, то их приходится преодолевать или "обходить с тыла". В любом случае важно знать "профиль" конкурентов.
Информация об имидже и позиционировании конкурента получается, в частности, от изучения его продукции, рекламы, упаковки и направлений деятельности. Однако точную картину "в режиме реального времени" дает изучение его потребителей, которое, как правило, начинается с качественного анализа клиентуры, позволяющего выяснить, как воспринимаются само предприятие и его бренды клиентами. С чем эти бренды связаны в сознании клиентов?
Информация о целях конкурента позволяет судить о том, удовлетворяют ли его текущие финансовые показатели и возможны ли изменения в стратегическом курсе. Финансовые цели предприятия могут указывать на готовность конкурента инвестировать даже в том случае, если отдача от инвестиций будет получена нескоро. В частности, важно знать, каковы цели конкурента, связанные с завоеванием доли на рынке, ростом объема продаж и рентабельностью. Следует принимать во внимание также и нефинансовые цели: ставит ли конкурент перед собой задачу завоевать лидирующие позиции в области технологии, или развития системы обслуживания, или расширения сбытовой сети. Информация обо всем этом и позволяет определить будущую стратегию конкурента.
Необходимо анализировать прошлые и текущие стратегии конкурентов. В частности, следует обращать внимание на неудачи, связанные с реализацией прошлых стратегий, поскольку негативный опыт может привести к отказу конкурента от дальнейшего использования таких стратегий. Знание традиционных для каждого соперника способов выпуска новых продуктов или рыночных ходов помогает выяснить будущие направления роста. Если конкуренты используют стратегию дифференциации, важно знать, в какой степени они ориентируются на расширение продуктовой линии, повышение качества продукции, обслуживание, систему сбыта и узнаваемость брендов. Если применяется стратегия, нацеленная на снижение затрат, важно знать, на чем она будет основана: на эффекте масштаба, кривой опыта, эффективном использовании производственных мощностей и оборудования или выгодном доступе к сырью. Какова структура расходов конкурента? Если реализуется стратегия фокусирования, каково главное направление деятельности компании конкурента?
Предвидеть будущие действия конкурента помогает информация о прошлом опыте работы его топ-менеджеров. Откуда "пришли" менеджеры, занимающие руководящие посты: из департаментов маркетинга, НИОКР или производства? Может быть, большинство менеджеров пришло из других предприятий и отраслей? Нередко значительное влияние на стратегию оказывает корпоративная культура, поддерживаемая организационной структурой предприятия, системами и персоналом. Ориентированное на снижение расходов, жестко структурированное предприятие, опирающееся на директивное управление, нацеленное на достижение поставленных целей и мотивацию персонала, может иметь проблемы с инновационной деятельностью, а также при переходе к активной, ориентированной на рынок стратегии. Свободная, горизонтальная организация, ориентированная на инновации и риски, может столкнуться с трудностями при реализации программ, нацеленных на усовершенствование продукта и снижение расходов, требующих дисциплины. Знание структуры затрат конкурентов, особенно использующих стратегию, нацеленную на снижение издержек, позволяет судить об их возможной будущей стратегии в области ценообразования и об ее устойчивости. Важно знать уровень постоянных и переменных расходов, определяющих точки безубыточности. Для анализа структуры расходов можно использовать следующие данные:
- o количество занятых и приблизительную оценку переменных расходов на рабочую силу, а также накладных расходов, которые входят в постоянные затраты;
- o относительные расходы на сырье и комплектующие;
- o объем инвестиций в материально-производственные запасы, здания и оборудование, которые также входят в постоянные затраты;
- o объем продаж и количество подразделений компании (на чем основывается распределение постоянных затрат).
Барьеры для выхода играют существенную роль, поскольку определяют возможность ухода компании из сферы своей деятельности и, таким образом, указывают на ее заинтересованность. Эти барьеры включают:
- o специализированные активы (здания, оборудование и другие активы, имеющие низкую ликвидационную стоимость, поскольку их перепрофилирование требует значительных расходов);
- o постоянные расходы (трудовые соглашения, аренда, закупки запасных частей к действующему оборудованию);
- o связи с другими предприятиями, обусловленные имиджем или совместным использованием производственных мощностей, каналов дистрибьюции или торгового персонала;
- o политические и социальные барьеры (например, государство может воспрепятствовать железнодорожной компании отказаться от обслуживания пассажиров);
- o чувство гордости, испытываемое менеджерами по отношению к своему предприятию, или их эмоциональная связь с персоналом, которая может повлиять на принятие экономических решений.
Знание сильных и слабых сторон конкурента позволяет сделать выводы о его возможности использовать те или иные стратегии, а также помогает при определении и выборе стратегических альтернатив. В частности, можно использовать слабости конкурента в той области, в которой предприятие имеет или развивает сильные стороны. Стратегия должна быть основана на противопоставлении сильных сторон предприятия слабым сторонам конкурента. И наоборот, знание сильных сторон конкурента важно с точки зрения поиска путей для их преодоления или нейтрализации.
Оценка сильных и слабых сторон конкурента начинается с определения того, какие активы и компетенции значимы для отрасли в целом, а затем, на основе полученной информации, осуществляется оценка конкурента.
М. Портером (Michael Eugene Porter) предложена концепция цепочки создания стоимости (ценности). В компании стоимость создается в результате двух видов деятельности (основной и вспомогательной), которые должны учитываться при оценке положения конкурентов (табл. 5.20).
Таблица 5.20. Концепция цепочки создания стоимости (ценности)
|
Деятельность по созданию стоимости |
Характеристика |
|
Основная: o входящая логистика |
Поставки и хранение сырья и материалов |
|
o производство |
Превращение сырья в конечный продукт |
|
o исходящая логистика |
Обработка заказов и сбыт продукции |
|
o маркетинг и продажи |
Коммуникации, ценообразование, управление каналами распределения |
|
o сервисное обслуживание |
Установка и ремонт оборудования, поставка запасных частей |
|
Вспомогательная: o материально-техническое снабжение производственного процесса |
Управление и информационные системы |
|
o технологическое развитие |
Совершенствование товара и процессов/ систем производства |
|
o управление человеческими ресурсами |
Наем персонала, обучение и оплата труда |
|
o инфраструктура предприятия |
Общее управление, финансы, бухгалтерия, взаимоотношения с государством, управление качеством продукции |
Анализ сильных и слабых сторон конкурентов - достаточно кропотливый процесс. Его можно разделить на несколько областей (табл. 5.21).
|
Направление анализа |
|
|
Инновации |
|
|
Производство |
|
|
Доступ к источникам финансирования |
|
|
Менеджмент |
|
|
Маркетинг |
|
|
Покупатели |
|
Первая область - инновации. Способность разрабатывать новые продукты, которые, как правило, имеют значительное технологическое превосходство. В высокотехнологичных отраслях общими показателями способности предприятия к разработке новых продуктов служат доля расходов на НИОКР и соотношение между затратами на фундаментальные и прикладные исследования. Более точное представление о результатах инновационного процесса дают качество продукта и его технические характеристики, количество новых продуктов и модификация старых, патенты.
Вторая область с сильными и слабыми сторонами конкурента - это производство. Одна из важнейших сильных сторон в области производства обусловлена устойчивым преимуществом по затратам. Что кроме особых характеристик производственных помещений, оборудования, доступа к сырью, уровня вертикальной интеграции и особенностей рабочей силы может составлять основу устойчивого преимущества по затратам? Избыток производственных мощностей способен привести к увеличению постоянных затрат, однако в условиях неустойчивости или роста рынка может служить источником силы.
Третья область, где проявляются сильные и слабые стороны конкурента, - это доступ к источникам финансирования, возможность генерировать финансовые ресурсы или получать краткосрочное и долгосрочное финансирование. Наличие финансовых ресурсов обеспечивает предприятиям важнейшее преимущество: они могут реализовать стратегию, недоступную мелким предприятиям. Один из крупнейших источников финансовых ресурсов - основная деятельность. Каково происхождение денежных потоков, которые создаются и будут генерироваться, обеспечивая финансирование определенных направлений деятельности? Иным источником финансовых ресурсов признаются денежные средства и другие ликвидные активы, предоставляемые материнской компанией. Ключевую роль играет возможность предприятия "оправдывать" использование заемных и собственных средств и желание получить доступ к этим средствам.
Четвертая область, содержащая сильные и слабые стороны конкурента, -управление. Умение обеспечить превосходную организацию и мотивацию - это сильные стороны некоторых предприятий. Значимый актив других предприятий - высокая квалификация, проницательность и лояльность (выражающаяся в отсутствии текучести кадров) высшего и среднего управленческого звена. Серьезное значение имеет и корпоративная культура. Еще одно заметное преимущество - способность поставить стратегическую цель и разработать план по ее достижению. Насколько дальновидно предприятие и имеет ли оно желание и умение добиваться выполнения своих целей?
Пятая область -маркетинг. Часто наиболее сильной стороной предприятия (особенно высокотехнологичного) в области маркетинга являются характеристики продуктовой линии: высокое качество продукции, широкий ассортимент и отличительные особенности продукта. Имидж бренда и система дистрибьюции - это важнейшие активы разных предприятий. Кроме того, сильной стороной может быть умение ориентироваться на потребности покупателей. Остальные сильные стороны могут быть связаны с умением и готовностью вести активную рекламную деятельность.
Наконец, шестая область - это потребители. Насколько велико количество потребителей и какова степень их лояльности? Какие затраты понесут клиенты, если они захотят "переметнуться" к другому поставщику? Каковы размеры и потенциал роста потребительских сегментов, в которых работает предприятие?
Процесс построения профиля сильных сторон конкурентов может быть чрезвычайно информативным и полезным. Например, можно обратиться к нескольким менеджерам разработать такие профили независимо друг от друга. Отличия будут, скорее всего, обусловлены использованием различных исходных предположений и разных источников информации. В процессе обобщения результатов происходит обмен важной информацией и выявление стратегических неопределенностей. Например, различные оценки репутации конкурента с точки зрения качества могут выявить стратегическую неопределенность, которая потребует проведения маркетинговых исследований.
Иной подход заключается в коллективной разработке профилей, которой может предшествовать подготовительная работа. Возможно использование объективной информации, полученной в ходе тестовых испытаний или в результате опросов клиентов. Необходимость в такой информации возникает в случае расхождения во мнениях относительно классификации конкурентов по различным параметрам.
Рассмотрим профиль сильных сторон конкурентов на примере рынка дорогих автомобилей (рис. 5.22). В левой части представлены важнейшие активы и компетенции, сгруппированные по степени зна-
Рис. 5.22.
чимости (ключевые и второстепенные). Вверху представлены важнейшие конкуренты. Каждая ячейка отражает "силу" позиции предприятия (значение показателя ниже среднего уровня, среднее, выше среднего уровня) в категориях активов и компетенций.
Конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов. Определенное влияние на конкурентную среду в отрасли оказывают:
- o предприятия, производящие товары-заменители;
- o предприятия - пришельцы из других отраслей;
- o поставщики и покупатели продукции.
При определенных условиях все они могут значительно влиять на силу, с которой ведется конкурентная борьба, на изменение позиции организаций на рынке.
Характер конкуренции между предприятиями отрасли определяется:
- o целями;
- o особенностями проводимой товарной и ценовой политики;
- o организацией сбыта;
- o приемами стимулирования реализации продукции;
- o финансовым состоянием предприятия.
Все это формирует рыночную позицию конкурентов.
В целом анализ деятельности конкурентов необходимо рассматривать как часть постоянно действующего процесса исследования рынка, направленного на изучение практики ведения конкурентной борьбы с целью обеспечения преимуществ над конкурентами, что напрямую связано с финансовым результатом деятельности. Как показывает практика, исследования такого рода - обязательное условие успеха товара, технологии, услуг, предлагаемых на рынке.
Собрать всю необходимую информацию для анализа конкурентов, как правило, не удается. Тем не менее, как минимум, следует обращать внимание на следующие области:
- o текущее положение конкурентов (каковы у них позиции в стратегической группе, какие конкуренты усиливают позиции, каковы в отрасли спрос и его динамика и т.д.);
- o возможные стратегии конкурентов (внутренний рост, расширение через поглощение и др.);
- o потенциал конкурентов (технологические, финансовые и иные возможности);
- o цели конкурентов (увеличить долю на рынке, переместиться в группу лидеров и т.д.).
Возможности конкурента исследуются для того, чтобы выяснить его способность осуществить выбранные стратегии и сложности, с которыми он может столкнуться в случае изменения среды.
Анализ движущих сил состоит в определении того, что способствует развитию отрасли, в каком направлении оно осуществляется, как будут меняться рыночные условия. В ходе анализа выявляются происходящие изменения в уровне технико-экономических показателей, соотношении спроса и предложения, составе покупателей, интенсивности конкурентной борьбы, продукте и способах его изготовления и др. (рис. 5.23 и 5.24).
Рис. 5.23. Анализ движущих сил
Интенсивность конкуренции может быть измерена следующим образом:
где Ид - показатель интенсивности конкуренции на рассматриваемом товарном рынке; Д. - рыночная доля конкурента; п - количество конкурентов на товарном рынке. Пять сил М. Е. Портера включают в себя анализ:
- o угрозы появления продуктов-заменителей;
- o угрозы появления новых игроков;
- o рыночной власти поставщиков;
- o рыночной власти потребителей;
- o уровня конкурентной борьбы.
Рис. 5.24. Характеристика движущих сил развития отрасли
Так называемая модель "пяти сил" Портера содержит следующие элементы (см. рис. 5.25).
Рис. 5.25. Факторы, влияющие на конкурентную среду
- 1. Интенсивность конкуренции среди существующих на отраслевом рынке конкурентов.
Факторы конкурентной борьбы:
- o рост числа конкурирующих предприятий;
- o снижение спроса на продукт;
- o наличие предприятий, способных снижать цены на товар;
- o рост отдачи от завоевания дополнительной доли рынка;
- o наличие условий, когда уход из бизнеса дороже, чем продолжение конкурентной борьбы;
- o углубление дифференциации предприятий по показателям их конкурентоспособности;
- o сильные компании из других отраслей приобрели слабые предприятия и перенесли на них свои стратегии;
- o неблагоприятное соотношение рыночных долей;
- o появились новые конкурентные стратегии, применяемые некоторыми соперниками;
- o значительные успехи в конкурентной борьбе отдельных предприятий, обеспечившие отрыв от конкурентов;
- o перспективы роста емкости рынка;
- o наметившиеся тенденции укрупнения предприятий путем создания интегрированных корпоративных структур;
- o рост количества предприятий, находящихся в зоне банкротства.
- 2. Угрозы со стороны потенциальных "новичков" на рынке. Основными группами факторов, характеризующих угрозу
появления новых предприятий на рынке, являются барьеры для входа в рынок и ожидаемая реакция со стороны предприятий, функционирующих на рынке. Основные ограничения для входа в рынок:
- o отсутствие достаточного опыта в управлении расходами производства;
- o необходимость больших затрат на формирование имиджа;
- o размер инвестиций для открытия предприятий (приобретение активов);
- o эксклюзивные права уже существующих предприятий;
- o доступ к каналам распределения продукта;
- o государственные ограничения (лицензирование, стандартизация).
- 3. Появление товаров-заменителей.
Факторы угроз:
- o цены товаров-заменителей ниже, что снижает спрос на предлагаемые товары;
- o найдены заменители с качественно новыми, более привлекательными характеристиками (экологически чистые продукты);
- o товары-заменители обеспечивают совершенно новый способ удовлетворения потребностей;
- o заменители более доступны чисто физически.
- 4. Экономический потенциал покупателей.
В данном случае необходимо рассматривать не только потребительский, но и деловой рынок, использующий продукцию в виде факторов производства.
Сила влияния значительна, если:
- o на рынке действуют немногочисленные крупные предприятия, покупающие продукцию большими партиями;
- o покупки крупных потребителей составляют значительную долю всех продаж;
- o экономически целесообразной для потребителей является практика приобретения товаров у нескольких продавцов (торги);
- o потребители демонстрируют угрозу обратной интеграции в отрасль продавца;
- o предлагаемый товар существенно стандартизован, что облегчает переход к другим поставщикам.
- 5. Экономический потенциал поставщиков.
Этот фактор особенно сильно проявляется в следующих случаях:
- o продукция предприятия ресурсоемкая;
- o на рынке поставщики признаются монополистами.
На примере табл. 5.22 рассмотрим надежность поставщиков.
Таблица 5.22. Надежность поставщика
|
Показатели |
Поставщики |
||||||
|
Объем поставок в срок |
|||||||
|
Объем поставок с отставанием на 1-5 дней |
|||||||
|
Объем поставок с отставанием на 5-10 дней |
|||||||
|
Объем поставок с отставанием от срока более чем на 10 дней |
|||||||
Анализ поставщиков сырья, материалов и инструмента непосредственно для производственного процесса говорит о следующем. Предприятие имеет широкую сеть поставщиков. Они довольно давно фигурируют в отрасли и успели зарекомендовать себя как надежные партнеры. Кроме того, если вдруг возникнут какие-либо проблемы с одним из них, предприятие легко сможет это компенсировать за счет сотрудничества с другими.
На примере табл. 5.23 проведем анализ покупателей.
Пример
К крупным постоянным покупателям продукции относятся Управление ЖКХ (38%), бюджетные организации (31%) и ООО, ИЧП Заречного и Озерного районов. По заключенным договорам на поставку продукции оплата производится в течение 10 банковских дней с момента отгрузки товара со склада предприятия, но покупатели не выполняют условия договора и задерживают платежи.
В связи с тем что эти организации - постоянные клиенты, но дебиторская задолженность по сравнению с началом года выросла на 66,5%, можно предложить в договоре на поставку продукции вместо "оплата производится в течение 10 банковских дней с момента отгрузки товара со склада поставщика" переделать на "предоплата производится в размере 30% в течение двух банковских дней с момента выставления счета Поставщиком, остальные 70% в течение пяти банковских дней с момента получения товара со склада поставщика". В случае если покупатель делает предоплату в размере 50 или 100%, ему дополнительно делается скидка 5%.
Таблица 5.23.
Показатель конкурентоспособности по техническим и экономическим параметрам:
где р.- абсолютное значение 1 -го технического или экономического параметра; рю- то же образца-конкурента; а.- коэффициент весомости 1 -го показателя; п-количество технических или экономических параметров потребительских свойств.
Интегральный показатель конкурентоспособности:
где Кг, Кэ - показатели конкурентоспособности соответственно по техническим и экономическим параметрам.
Если Ко > 1 - продукция конкурентоспособна;
К0 < 1 - неконкурентоспособна.
На примере табл. 5.24 рассмотрим анализ конкурентоспособности холодильников.
Таблица 5.24.
* Расход электроэнергии чем больше, тем хуже.
Данные показывают, что по отдельным параметрам "наш" холодильник проигрывает "холодильнику-конкуренту". Но в целом по всем параметрам показатель конкурентоспособности равен 1,311. Это значит - у "нашего холодильника" конкурентные преимущества.
Одним из методов анализа является маркетинг-микс (или комплекс маркетинга), представляющий собой основные факторы, служащие предметом маркетингового управления (рис. 5.26). Он состоит из четырех элементов, так называемых четырехР (Product, Price, Place, Promotion).
Рис. 5.26.
Суть концепции заключается в сопоставлении собственных показателей предприятия по четырем названным направлениям с аналогичными показателями конкурентов. Так как цель такого рода сопоставления - разработка рыночной стратегии предприятия, то в качестве конкурентной среды следует выбрать наиболее сильных конкурентов (табл. 5.25).
Каждому из оцениваемых показателей необходимо присвоить экспертную оценку от 1 до 5 баллов. Оценка 1 балл означает слабую конкурентную позицию, 5 баллов - сильную. В нашем примере конкурентные позиции слабые по всем направлениям.
Таблица 5.25. Оценка конкурентоспособности на основе концепции "4Р"
Рассмотрим пример качественного и количественного анализа факторов мезосреды (табл. 5.26 и 5.27).
Таблица 5.26. Качественный анализ
|
Факторы |
Возможности |
Угрозы |
|
Поставщики |
На основе анализа имеющихся поставщиков определять наиболее выгодных и перспективных Поиск новых поставщиков более качественного и недорогого оборудования |
Недостаточный уровень обслуживания со стороны поставщиков Нестабильность цен поставщиков Нестабильность поставок Большинство поставщиков расположено в странах ближнего зарубежья, что затрудняет поставки |
|
Конкуренты |
Короткие сроки выполнения заказов |
Увеличение числа конкурентов Конкуренты постоянно расширяют ассортимент продукции Возможность переключения потребителей на конкурентов |
|
Потребители |
Рост потребности в комплексных поставках запасных частей "Оживление" промышленных предприятий Рост спроса на запасные части к компьютерной технике |
Потребность в высококачественной продукции. Предпочтение потребителя иметь поставщика на близком расстоянии Заинтересованность потребителя в низких ценах Нестабильное финансовое положение потребителей |
Таблица 5.27.
Таким образом, мезосреда имеет довольно благоприятный характер.
Пример
Оценим количественно выявленные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы (табл. 5.28).
Таблица 5.28.
Таким образом - количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны рассматриваемого предприятия и возможности среды позволят ему преодолеть слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Понятие конкуренции; формирование и механизм оценки конкурентных преимуществ организации. Комплексный анализ деятельности туристской фирмы ООО "Браво"; технология разработки мероприятий по повышению эффективности и конкурентоспособности услуг компании.
дипломная работа , добавлен 20.05.2013
курсовая работа , добавлен 05.12.2013
Разработка конкурентных стратегий фирмы. Стратегические факторы развития конкурентного преимущества, подходы к его выявлению. Пути совершенствования конкурентоспособности ТОО "TSC Service". Анализ рыночной позиции и конкурентных преимуществ компании.
дипломная работа , добавлен 27.10.2015
Понятие конкурентоспособности товара. Содержание маркетинговой деятельности на предприятии по повышению конкурентоспособности продукции. Подходы и методики оценки уровня конкурентоспособности продукции. Направления повышения конкурентоспособности товара.
дипломная работа , добавлен 24.06.2010
Экономическая сущность и виды конкурентоспособности организации сферы услуг, ее факторы и методика оценки. Анализ объемов бытовых услуг и финансово-хозяйственных показателей деятельности предприятия, пути и резервы повышения его конкурентных преимуществ.
дипломная работа , добавлен 04.10.2012
Сущность и концепция конкурентных преимуществ фирмы. Разработка современной стратегии поведения фирмы на рынке. Анализ хозяйственной деятельности на примере фермерского хозяйства «Маслянка». Мероприятия по обеспечению повышения конкурентоспособности.
магистерская работа , добавлен 12.12.2008
Суть конкуренции и понятие конкурентоспособности. Внешние и внутренние факторы, определяющие уровень конкурентоспособности предприятия. SWOT-анализ. Стратегические мероприятия роста конкурентоспособности на основе ее оценки. Маркетинговая модернизация.
дипломная работа , добавлен 15.06.2014
Понятие конкурентоспособности организации и методика ее оценки. Склад как звено технологического и сбытового процессов фирмы. Анализ маркетинговой деятельности и организации логистического управления в центральном складе обеспечения в ОАО "ГМС Насосы".
курсовая работа , добавлен 12.08.2011
Вам также будет интересно:
Повышение ставки НДС – безусловно, самая значительная поправка 2019 года. Как она отразится...
Проведение государственных закупок регулируется, в первую очередь, на федеральном уровне....
Сергей Доля - известная личность российского Интернета. Блог фотографа-любителя,...
"В 90-е годы XX столетия на обочине жизни оказались тысячи офицеров Вооруженных Сил. Для...
Программа для составления расписания "1С:Автоматизированное составление расписания....
