Их не только можно, но и нужно измерять и анализировать.

1. Скорость обслуживания
Скорость ответа на запрос пользователя отличается в зависимости от отрасли. В среднем ответить нужно не более, чем через сутки. Задавая клиенту вопрос о скорости обслуживания, подумайте обо всех трех этапах, когда клиенту может понадобиться помощь – до покупки, во время покупки/использования, после покупки.

2. Качество обслуживания.
Не менее важно выяснить у клиентов, как они оценивают качество обслуживания.

Вы должны помнить о следующем:
- отношение персонала (и поддержки, и продавцов);
- легкость доступа клиентов к ответственным сотрудникам и квалификация персонала;
- качество рассмотрения жалоб;
- открытость персонала и готовность отвечать на запросы.

3. Проблемы с ценовой политикой.

Это достаточно просто – дайте клиентам возможность рассказать, что они думают о ценах. Не только о цифрах, но и о ценности товара, о том, как, по их мнению, ваши цены соответствуют рыночным.

4. Жалобы.
Всегда, всегда! внимательно рассматривайте жалобы. Выделите время на анализ фидбэка по неофициальным каналам – онлайн-обзоры, комментарии, соцсети – это даст широкое поле для анализа. Свяжитесь с теми пользователями, кто нашел время и описал возникшую проблему. Найдите оптимальное решение, помогите человеку – оберните ситуацию в свою пользу.

5. Удовлетворенность товаром или услугой в целом
Хороший вопрос для включения в первичную анкету. Удовлетворены ли потребности клиента? «В целом, насколько вы довольны…?» Когда респонденты дадут вам ответы, связанные с характеристиками качества продукта, это будет показателем их удовлетворенности.

6. Аттрибутивная удовлетворенность.
Еще один тип удовлетворенности, который можно измерить; его можно условно разделить на две части:
- Понравился/не понравился товар или услуга?
Тут могут быть описаны некоторые преимущества или характеристики продукта.
- Был ли продукт полезен, соответствует ли он ожиданиям?
Когнитивная часть больше касается суждений клиента, его личного отношения к продукту.

7. Лояльность клиента.
Хорошая отправная точка для оценки удовлетворенности. Поведение постоянных клиентов и новые покупатели, хорошо отзывающиеся о продукте, дадут вам ключ к пониманию их лояльности.

Лояльность клиента также лежит в основе измерения Индекса Потребительской Лояльности (Net Promoter Score, NPS). Индекс часто используют в исследованиях, в частности, для измерения удовлетворенности клиентов. Он сводится к ответу на один вопрос: «Вы порекомендуете товар или услугу своим друзьям и семье?»

Респондента обычно просят оценить свои намерения по шкале от 0 до 10, где 0 соответствует ответу «Ни в коем случае не буду рекомендовать», а 10 - «Обязательно порекомендую». Очень интересно узнать. какой показатель самый высокий в вашей отрасли, и сравнить его с полученными результатами для вашего бизнеса.

NPS обязательно нужно использовать в комбинации с другими показателями.

8. Желание совершить повторную покупку.
Лояльность клиента и желание совершить покупку еще являются показателем удовлетворенности. То, что покупатель готов опять к вам прийти, говорит о его удовлетворенности вашим брендом и увеличивает вероятность того, что клиент будет вас рекомендовать другим людям.

При измерении удовлетворенности ваших клиентов задавайте им следующий вопрос: «Собираетесь ли вы опять приобрести товар или услугу в ближайшие месяцы, если они вам понадобятся?»

9. Другие необходимые услуги.

Дополнительный сервис может оказать существенное влияние на удовлетворенность ваших клиентов: «Что еще мы можем сделать для вас?»

Будьте открытыми, прислушайтесь к полученным ответам.

10.Удовлетворенность ваших сотрудников.

Еще один важный фактор, который часто упускают из виду. Ведь ваши сотрудники непосредственно представляют ваш бренд клиенту. Анализируя удовлетворенность клиентов, уделите время персоналу - то, насколько сотрудники довольны работой, непосредственно сказывается на удовлетворенности клиентов. Добейтесь улучшений в этой сфере, и положительный результат не заставит себя долго ждать.

Носикова Ольга Олеговна аспирантка Государственного университета – Высшая школа экономики, кафедра маркетинга фирмы

Развитие сферы услуг в нашей стране привело к пониманию того, что работа клиентских подразделений компании в процессе продаж и обслуживания является существенным, а иногда даже ключевым фактором для достижения удовлетворенности клиентов. В условиях нарастающей конкуренции между компаниями неценовые показатели в области работы с клиентами становятся особенно актуальными для отдельных секторов экономики, в особенности для компаний, работающих в сфере услуг.

Однако в России на сегодняшний день еще не сформировалась система измерения мнений потребителей сферы услуг, позволяющая не только измерить уровень их удовлетворенности, но и предпринять реальные шаги по изменению их мнения о работе компании. Те методики, которые в этом отношении активно используются на Западе, в неизмененном виде в России неприменимы ввиду специфики российских условий. По этой причине автором были сформулированы требования к методике изучения удовлетворенности потребителей в российских компаниях сферы услуг. А именно, эта методика должна давать возможности:

• систематического проведения низкозатратных исследований;
• проведения необременительных для широкого круга клиентов опросов, не оказывающих негативного воздействия на их отношение к компаниям;
• взаимосвязи с финансовыми показателями компании;
• сравнений между отраслями, компаниями,подразделениями, направлениями бизнеса;
• включения результатов в бизнес-процессы, в т. ч. использования в системе стимулирования труда сотрудников.

На основании сформулированных требований, предъявляемых к методике изучения удовлетворенности потребителей, а также других параметров автором был проведен сравнительный анализ двух конкурирующих между собой индексов: национального индекса удовлетворенности потребителей (Customer Satisfaction index, CSi), разработанного в 1989 году специалистами Стокгольмской школы экономики , и чистого индекса промоутера (Net Promoter Score, NPS), созданного в 2003 году Ф. Райхельдом, бывшим руководителем и действующим членом научного общества крупной международной консалтинговой компании Bain and Company . Общей целью данных методик является измерение отношения потребителей к услугам компании.

Методика CSI позволяет комплексно оценить широкий круг факторов, влияющих на удовлетворенность потребителей, предоставляет возможность построения модели удовлетворенности, многомерного анализа взаимосвязи ожиданий клиента, воспринимаемого качества и ценности для потребителя с уровнем удовлетворенности клиента, во многих случаях обеспечивает сильную корреляцию индекса с экономическими показателями компании. Недостатками методики являются высокие затраты на проведение исследований из-за большого числа вопросов в анкете, и смещение оценок из-за навязывания респондентам факторов оценки удовлетворенности. Строго формализованный характер вопросов анкеты хотя и позволяет количественно сопоставлять основные области недовольства потребителей, но не дает возможности выявлять глубинные причины, вызывающие это недовольство.

Методика NPS строится на анализе лишь одного аспекта удовлетворенности - готовности клиента порекомендовать компанию своим друзьям и знакомым, что позволяет проводить низкозатратные и необременительные для клиентов исследования. Анкета включает в себя вопрос о возможности дать такую рекомендацию по 11-балльной шкале и один открытый вопрос с просьбой обосновать поставленную оценку. Респонденты, поставившие 9 или 10 баллов, считаются приверженцами компании (промоутерами); 7 или 8 баллов - пассивными клиентами (нейтралами); от 0 до 6 баллов - неудовлетворенными клиентами (противниками). Чистый индекс промоутера NPS рассчитывается как разность долей промоутеров и противников среди общего числа опрошенных клиентов. Хотя индекс NPS не учитывает многих аспектов удовлетворенности клиентов, он, судя по результатам зарубежных исследований, достаточно сильно, а для ряда сфер бизнеса даже сильнее, чем индекс CSI, коррелирует с экономическими показателями компаний (табл. 1).

Таблица 1. Коэффициенты парной корреляции трехлетней динамики двух индексов (NPS и CSI) с динамикой прибыли компаний*

В таблице 2 приводятся результаты выполненного автором сравнительного анализа двух методик.

Таблица 2. Сравнение методик удовлетворенности потребителей (NPS и CSI)

Ближе всего к тому, чтобы соответствовать разработанным автором требованиям, находится методика NPS. Если бы аналогичную методику можно было применять в российских компаниях, такое соответствие стало бы полным. В силу своей простоты и эффективности, на первом этапе эта методика позволит укрепить понимание необходимости в регулярном изучении мнения клиентов о компании. А при наличии финансовых возможностей можно будет сделать следующий шаг, дополнив методику NPS новыми элементами, например, создав гибриды методики. В этом случае расширенная методика NPS сможет выполнять новые функции, например, часть функций, выполняемых сегодня методикой CSI. Таким образом, методика NPS служит так называемым «фундаментом» для построения нового «здания» комплекса маркетинговых исследований в области измерения удовлетворенности клиентов.

Несмотря на то, что методика NPS на сегодняшний день без всяких научных обоснований скопирована и применяется некоторыми российскими компаниями, ее применимость и адекватность получаемых с ее помощью результатов оставалась под вопросом. Ведь известно, что прямое копирование методик, созданных в странах с развитой рыночной экономикой и зрелым потребительским поведением, в российских условиях зачастую приводит к ошибкам. Опишем препятствия, мешающие прямому перенесению методики NPS на российскую почву.

Во-первых, неясно, как будет восприниматься российскими потребителями главный вопрос анкеты о готовности дать рекомендацию: поймут ли они суть вопроса, станут ли они на него отвечать, не будет ли вопрос их раздражать. Возможно, из-за особенностей менталитета российские граждане считают неэтичным кому-либо что-либо рекомендовать, даже если они полностью удовлетворены услугами компании?

Во-вторых, существует вероятность, что россияне, привыкшие к «школьной» 5-балльной системе оценки, не способны оценивать свое отношение к компании по 11-балльной шкале. Неясно, какой содержательный смысл россияне будут вкладывать в ту или иную градацию этой шкалы. В случае если восприятие градаций шкалы в России окажется иным, чем на Западе, понадобится изменить и критерии отнесения того или иного клиента к группе промоутеров, нейтралов или противников.

В-третьих, непонятно, как отнесутся сотрудники компаний к новой системе стимулирования труда, основанной на достижении ими определенного значения показателя NPS: станут ли они больше заботиться о повышении качества своей работы либо эта система вызовет у них лишь раздражение по отношению к своей компании?

В-четвертых, неясно, следует ли ожидать существенной экономической отдачи от методики NPS в России: будет ли показатель удовлетворенности клиентов коррелировать с темпами роста прибыли компании.

Таким образом, стала ясна необходимость в проведении научных исследований, направленных на создание российской методики изучения удовлетворенности потребителей сферы услуг. А поскольку результаты применения этой методики должны быть по возможности сопоставимыми с результатами применения методики NPS на Западе, желательно, чтобы оказалось возможным лишь модифицировать методику NPS с целью ее адаптации к российским условиям.

Для проверки применимости методики NPS в российских компаниях сферы услуг (на примере страховой отрасли) на протяжении 2007-2008 годов под руководством автора были проведены широкомасштабные эмпирические исследования, на основе которых были получены следующие основные результаты.

Рис. Корреляция между NPS и экономическим ростом страховых компаний (на примере линии бизнеса ОСАГО, 2007–2008 гг.)
Источники. Результаты собственного эмпирического исследования; ФССН.

Таким образом, впервые было научно доказано, что методика, аналогичная NPS, применима в российской сфере услуг. В результате автором была создана адаптированная к российским условиям новая методика, направленная на исследование и, в конечном итоге, повышение удовлетворенности клиентов.

Данная методика была внедрена в практику работы российских страховщиков, что подтвердило целесообразность ее широкого распространения в страховой отрасли в частности и сфере услуг вообще. Специально разработанные организационно-методические механизмы позволили выстроить эффективную систему работы с клиентами компании, установить ответственность за качество их обслуживания. Они ориентированы, главным образом, на достижение экономического роста компании, позволяют оценивать экономическое влияние уровня удовлетворенности клиентов на сферу услуг.

Иными словами, расширив границы обычных исследований удовлетворенности клиентов и тщательно следя за колебаниями NPS, можно увеличить денежные потоки за счет улучшения мнения клиентов о компании.

См.: Fornell C., Johnson M.D., Anderson E.W., Cha J., Bryant B. The American Customer Satisfaction Index: Nature, Purpose and Findings // Journal of Marketing. - 1996. - Vol. 60 (Oct.). - P. 7-18; Fornell C., Van Amburg D., Morgeson F., Anderson E.W., Bryant B.E., Johnson M.D. The American Customer Satisfaction Index at 10 Years. А summary of findings: Implications for the Economy, Stock Returns and Management. - Ann Arbor, MI: The Stephen M. Ross School of Business, 2005. - 140 р.

Reichheld F.F. The One Number You Need to Grow // Harvard business Review. - 2003. - (December). - P. 46-56.

Опрос проводился среди 500 респондентов, отобранных случайным образом во всех регионах присутствия страховщика.

Например, в Германии доля респондентов, затруднившихся ответить, не превышает одного процента. В анкете отсутствует позиция «затрудняюсь ответить», и согласно инструкции интервьюеры кодируют подобные ответы как 5 баллов. Наш методический пилотаж показал, что значительная доля российских респондентов, затруднившихся дать какую-либо оценку, если полностью следовать западной методике, может привести к завышению доли ответов противников, а следовательно, к смещению оценок.

Исследование проводилось с помощью массового опроса по телефону населения г. Москвы методом CATI. Автор рассчитала NPS каждой страховой компании, собравшей не менее 100 откликов. Площадь каждого круга на рисунке 1 пропорциональна доходам компании, полученным в 2008 году от клиентов в сегменте ОСАГО.

Исследование компании KPMG, которое есть в распоряжении портала Банки.ру, показывает, что 90% российских банков ежеквартально проводят сбор информации о качестве обслуживания и удовлетворенности клиентов. При этом 60% кредитных организаций утверждают, что восемь из десяти жалоб их клиентов урегулируются в день обращения.

Не дотягиваем до идеала

Анализ типовых тенденций в управлении ценностями клиентов российских банков, который провела компания KPMG, показал, что, несмотря на стремление большинства российских банков использовать и применять лучшие практики, эти процессы не всегда носят системный характер и не включают все нужные элементы для достижения необходимого результата.

«Лучше всего обстоит ситуация со сбором данных. Отсутствие серьезных законодательных ограничений и внедрение новых IT-систем позволяют банкам собирать и хранить практически весь спектр информации по взаимодействию с клиентом. Незначительное исключение составляют лишь несколько специфических индексов, измеряющих отношение клиентов, которые применяются в лучших практиках, но недостаточно используются российскими банками. При рассмотрении основных видов клиентских данных мы обнаружили определенные недостатки в том, каким образом банки используют собранную информацию, - говорится в исследовании KPMG. - Часть этих данных не анализируется, соответственно, по ним не готовятся отчеты, и правление банков, а также все сотрудники внутри организации не получают важную информацию. Таким образом, можно говорить о том, что потенциал имеющихся данных не используется полностью. Наибольший недостаток заметен при трансформации результатов анализа в конкретные действия по удержанию и активации клиентов. В российских банках почти не используется включение показателей удовлетворенности клиентов в систему мотивации сотрудников, что неизбежно влияет на качество и результаты проводимых кампаний».

По словам руководителя группы стратегического и операционного консультирования KPMG в России и СНГ Алексея Назарова, уровень удовлетворенности клиентов было бы нелишним включить в систему KPI сотрудников и привязать к переменной части оплаты труда. Например, при недостижении 80-процентного целевого значения сотрудник не получает бонус. От 80–100% бонус считается прямо пропорционально достигнутому показателю и т. д. На текущий момент 80% кредитных организаций не включают показатели удовлетворенности клиентов в систему мотивации сотрудников фронт-офиса.

Как отмечают в KPMG, банки проводят тщательный анализ клиентских данных каждый квартал. Подобный анализ включает историю использования продуктов, платежи и показатели удовлетворенности. Среди последних – NPS (индекс «склонности» клиента порекомендовать банк знакомым), CSAT (индекс удовлетворенности клиента) и CES (субъективная оценка клиентом усилий, затраченных на решение своего вопроса). При этом показатель CES отечественные банки не используют. NPS измеряют 90% респондентов опроса KPMG, CSAT – 60%.

Назаров указывает, что российский рынок еще не достиг уровня зрелости, при котором используется показатель CES. «Хотя некоторые банки, например, начали перенастраивать свою бизнес-модель перед текущим кризисом и расширять инструментарий оценки удовлетворенности клиентов», - добавляет собеседник Банки.ру.

Тем не менее в KPMG настойчиво рекомендуют российским банкам присмотреться к показателю CES, так как он позволяет оценить конкретно оказываемую услугу, например работу IT-систем, а не работу отдельных сотрудников, а также больше использовать информацию об уровне удовлетворенности клиентов для определения вознаграждения сотрудников фронт-офиса.

Единого подхода к оценке удовлетворенности клиентов у российских банков нет.

С 2011 года Нордеа Банк наряду со всеми банками, входящими в группу Nordea, участвует в исследовании CSI (Customer Satisfaction Index) для получения обратной связи от клиентов по качеству обслуживания.

Исследование CSI проводится методом выборочного телефонного опроса по широкой выборке корпоративных и розничных клиентов в Москве и в филиалах банка. Ключевые показатели исследования – удовлетворенность и лояльность. Чтобы понять, какие именно направления работы банка повлияли на ту или иную оценку ключевых показателей, клиентам предлагается детально оценить следующие «результирующие» показатели: работу персонала, продукты и услуги, каналы связи, офисы, имидж банка.

Помимо CSI, система управления качеством обслуживания Нордеа Банка включает проведение исследования «тайный покупатель». Также с 2008 года в банке работает служба контроля качества обслуживания клиентов (СКК). СКК не только в оперативном режиме решает вопросы клиентов, но и анализирует обращения, разрабатывая на их основе рекомендации по улучшению качества обслуживания.

Большую часть данных в банке «Ренессанс Кредит» получают из анкет, которые заполняют клиенты, подавая заявки на кредиты или оформляя депозиты. В результате у банка есть возможность составить профиль клиента и проанализировать его по различным параметрам в зависимости от продукта, канала оформления и других характеристик. Эта информация помогает при разработке и внедрении новых кредитных, депозитных и комиссионных продуктов, а также используется при изменении характеристик уже существующих услуг.

«Кроме того, весомую роль в совершенствовании продуктовой линейки, развитии дистанционных и традиционных каналов обслуживания играет обратная связь, которую мы получаем от активных клиентов из наших групп в социальных сетях и на тематических порталах, - отмечает директор службы поддержки клиентов банка «Ренессанс Кредит» Андрей Абрамов. - Мы открыты к диалогу и внимательно изучаем мнения об уже внедренных возможностях, а также оцениваем самые смелые пожелания пользователей по дальнейшему развитию банка».

В Росгосстрах Банке не применяют NPS, CES и CSAT, а используют точечные опросы с помощью телемаркетинга и обратной связи на сайте. «Масштабные замеры проводим раз в год, локальные - постоянно, в частности, на основании жалоб клиентов», - говорит руководитель департамента розничного бизнеса Росгосстрах Банка Андрей Борискин.

Для оценки уровня удовлетворенности клиентов ЮниКредит Банк использует индекс TRI*M, разработанный компанией TNS. Данный показатель является более комплексным, так как позволяет оценить не только текущий уровень удовлетворенности клиентов взаимодействием с банком, включая намерение порекомендовать его продукты и услуги, но и уровень лояльности клиентов к финансовой организации.

В Хоум Кредит Банке оценивают NPS, но не оценивают показатели CES и CSAT. В кредитной организации действует комплексная система оценки удовлетворенности клиентов. Она базируется на стандартах работы с клиентами. Стандарты в данном случае – это не догма, они меняются на основании обратной связи от клиентов. Обратную связь ХКФ Банк получает в ходе исследований Mystery Shopping. В качестве тайных покупателей выступают как профессиональные исследователи, так и собственные клиенты банка.

ВТБ 24 можно отнести к приверженцам показателя NPS. Его в банке замеряют самостоятельно и в рамках «синдиката» с другими банками.

«Мы используем много способов сбора информации о клиентах. Это информация о банковских операциях, используемая в CRM, - например, какие трансакции по карте совершает клиент, информация о доходе и социально-демографических характеристиках. Это позволяет сегментировать клиентскую базу и предлагать клиентам продукты и услуги, максимально ими востребованные. Также мы проводим регулярные опросы. По их итогам вносятся изменения в различные процессы взаимодействия с клиентом (например, по результатам опросов мы корректировали процедуру информирования клиента о принятом решении по его заявке)», - говорит начальник управления маркетинговой стратегии и исследований ВТБ 24 Дмитрий Лепетиков.

На что жалуемся

В целом 90% опрошенных банков отметили, что ежеквартально проводят сбор информации о качестве обслуживания и удовлетворенности клиентов. 70% респондентов заявили, что в целях удержания клиентов и активации неактивных клиентов проводят тщательный анализ клиентских данных.

Примечательно, что лишь каждый пятый банк считает, что предоставляет услугу клиенту с первого раза на должном уровне (показатель FTR).

«У нас в стране есть существенные законодательные требования по физическому контакту с заемщиком по большинству операций (например, при открытии счета) и мало развито использование электронной подписи у населения, в то время как контакт с банком, как правило, начинается с удаленных каналов (Интернет, кол-центр)», - поясняет Алексей Назаров.

Как бы то ни было, 60% кредитных организаций утверждают, что восемь из десяти жалоб их клиентов урегулируются в день обращения. Также 60% банков ведут анализ истории контактов по каждому клиенту, а 70% определяют факторы, влияющие на уход клиента или его переход в другой банк, однако эти факторы обновляются нерегулярно.

«Приблизительно одна треть всех обращений клиентов, содержащих жалобы, урегулируются в день обращения. Около половины – в течение 24 часов с момента поступления, - рассказывает вице-президент, директор департамента маркетинга и банковских продуктов Нордеа Банка Владислав Боднарчук. - Некоторые вопросы требуют дополнительного времени на изучение возникших обстоятельств, поэтому на их решение уходит больше времени. Но в среднем жалобы клиентов урегулируются в течение двух – двух с половиной рабочих дней с момента обращения».

«Урегулировать ситуацию непосредственно в день обращения достаточно сложно. Каждый случай индивидуален, и количество этапов решения вопроса может быть различным. Тем не менее по запросам, которые поступают к нам, например, через интернет-канал, мы в 92% случаев предоставляем первичную обратную связь непосредственно в день обращения, - делятся в «Ренессанс Кредите». – Полный цикл работы по письменным обращениям, которые клиенты оставляют в отделениях банка, занимает больше времени. Этой весной мы планируем выйти на норматив обработки 90% письменных обращений за 14 дней».

В Росгосстрах Банке рассказали, что 80% жалоб урегулируются в течение пяти дней. В классификации ВТБ 24 доля жалоб со сроками обработки в течение 24 часов за 2014 год составила 43%.

«По результатам проведенного анализа не более 15% клиентов, которые недовольны какими-либо процессами или обслуживанием в банке, оставляют официальное обращение, которое попадает в работу ответственного подразделения. В остальных случаях все вопросы клиентов регулируются на месте сотрудниками дополнительного офиса или информационного центра», - комментирует начальник управления анализа качества обслуживания клиентов ЮниКредит Банка Михаил Солнцев.

Больше внимания старым клиентам

По данным KPMG, российские банки мало используют развитие отношений с существующими клиентами для продажи им нескольких продуктов, уделяя первоочередное внимание привлечению новых клиентов. Как правило, существующим клиентам предлагается не более одного-двух дополнительных продуктов.

«Тенденции 2014 года показывают, что все больший акцент необходимо делать на поддержание отношений с существующими клиентами и продажу им большего числа продуктов. Если раньше в розничном кредитовании значительные расходы по невозврату задолженности новым клиентам можно было компенсировать высокими ставками по выдаваемым кредитам, то сегодня опережающий рост просроченной задолженности должен побудить банки больше сконцентрироваться на удержании «хороших» клиентов. Увеличение продаж по существующей клиентской базе уже сейчас достигается меньшими затратами», - считают в KPMG.

KPMG выявила, что банки преимущественно анализируют полученные структурированные данные (к примеру, историю контактов с клиентов), в то время как неструктурированные данные анализируют только 20% респондентов.

«Немногим больше половины респондентов используют динамический инструментарий для сбора информации о клиентах. Динамический инструментарий – это определение ситуаций и событий во взаимодействии клиентов с банком, при котором клиент прекращает действия по дальнейшему приобретению банковских услуг. В динамический инструментарий входят, например, такие определения, как «маршруты клиентов» – стандартные маршруты, по которым двигаются разные типы клиентов по банку, и «моменты истины» – потенциально проблемные ситуации, когда будущая лояльность клиента в значительной степени зависит от действий персонала банка», - отмечается в исследовании KPMG.

Использование динамического инструментария позволяет банку значительно увеличить возврат на вложенный капитал. К примеру, в 2012 году средний возврат на капитал с использованием динамических инструментов составлял 20%, а в 2013-м – 16%.

В KPMG полагают, что сбор информации по отношениям с клиентами должен быть отражен в системе отчетности, которая позволяет понять влияние уровня этих взаимоотношений на показатели рентабельности банка. Согласно результатам исследования, наличие системы регулярной отчетности позитивно влияет на динамику операционных показателей, однако банкам следует выдерживать соотношение эффекта от наличия этой системы и затрат на ее содержание.

90% банков ответили, что ежеквартально проводят исследования уровня удовлетворенности клиентов. Оставшиеся 10% отметили, что делают это раз в полгода.

Одновременно 90% кредитных организаций ежемесячно предоставляют полученные исследования в виде отчетов правлению банка, 30% делают это ежеквартально, 10% - еженедельно и еще треть – по требованию. Респонденты могли выбрать несколько вариантов ответа.

«Регулярная отчетность о рентабельности бизнеса, содержащая информацию об уровне удовлетворенности клиентов, повышает качество управленческих решений, - заявляют в KPMG. – Большинство банков-респондентов понимают это, что отражается на их доходности по активам».

Назаров обращает внимание, что для розничного бизнеса информация об удовлетворенности клиентов должна собираться на ежемесячной основе. Для крупного корпоративного бизнеса, где частичную выборку сделать труднее, этот процесс может быть ежеквартальным или полугодовым.

В целом исследование KMPG показало, что непрерывное проведение кампаний по удержанию клиентов и активации неактивных клиентов обеспечивает банкам более высокий уровень активов в расчете на одного сотрудника.

При непрерывных кампаниях по удержанию клиента активы на одного сотрудника равняются 114 млн рублей, при дискретных кампаниях – 54 млн рублей.

«Мы полагаем, что непрерывность кампаний частично влияет на эффективность отдельных сотрудников в отношении объемов выдач кредитов и привлечений депозитов, что отражается в этом показателе», - заключает Алексей Назаров.

Разные подходы к оценке лояльности клиентов в российских банках обуславливаются и разной периодичностью проведения таких оценок.

Исследование CSI в Нордеа Банке проводится ежегодно. По его итогам формируется план действий по различным направлениям деятельности банка. Результаты исследования, также как и результаты выполнения плана действий, рассматриваются на правлении банка. Сводные результаты исследования «тайный покупатель» за год и результаты проведенных мероприятий по улучшению качества обслуживания также предоставляются правлению банка. Ежемесячные отчеты СКК направляются как топ-менеджменту, так и руководителям профильных подразделений.

«Уровень удовлетворенности клиентов мы измеряем с помощью различных инструментов: телефонных опросов, сайта, роботизированных каналов. Темы опросов также различны – от изучения актуальности продуктов и услуг до измерения различных классических индексов удовлетворенности. Соответственно, меняется и периодичность исследований – они могут быть как ежедневными, так и ежегодными», - комментирует Андрей Абрамов из «Ренессанс Кредита».

В ЮниКредит Банке обратную связь от клиентов получают на ежедневной основе. Это позволяет ответственным подразделениям, а также менеджменту банка регулярно мониторить информацию о том, насколько предлагаемые услуги и сервис банка отвечают потребностям клиентов, а также принимать меры по их усовершенствованию, основываясь на оставленных предложениях и пожеланиях.

«Оперативную информацию об обслуживании в офисах мы получаем из исследования ASCI. Это телефонный опрос удовлетворенности клиентов, который проводится ежедневно, - рассказывает начальник управления стратегических коммуникаций Хоум Кредит Банка Ирэн Шкаровска. –Стратегические цели по качеству обслуживания клиентов мы формируем на базе больших исследований NPS и CSI, которые проводим ежеквартально. Весь этот комплекс информации позволяет нам получать оперативные и стратегические данные. На их базе могут быть изменены любые процессы банка. Например, могут измениться стандарты обслуживания клиентов, система мотивации сотрудников, бизнес-процессы, продукты. Оперативные отчеты удовлетворенности клиентов доступны любому сотруднику фронт-офиса в режиме реального времени. Ежемесячно мы проводим совещания руководства по вопросам повышения удовлетворенности клиентов. Ежеквартально руководство обсуждает результаты исследований NPS и CSI».

ВТБ 24 может похвастаться целой системой опросов удовлетворенности. «Во-первых, она включает в себя внешнее исследование, проводимое независимой исследовательской кампанией раз в год, в котором мы сравниваем себя с рынком. Во-вторых, это исследование удовлетворенности банком в целом, проводимое ежеквартально, - перечисляет Дмитрий Лепетиков. – В-третьих, удовлетворенность клиентов обслуживанием в конкретных каналах и точках продаж (выборочный телефонный опрос сразу после того, как клиент воспользовался услугой банка). Результаты регулярно сообщаются топ-менеджменту».

Компании становятся все более и более осведомленными о важности (CX, customer experience), но далеко не каждая из них понимает, с чего именно следует начинать его улучшение. Как выразилась Мэгги Янг (Maggie Young), старший вице-президент по CX в User Testing: «Сперва вам нужно предпринять серию небольших шагов и расставить приоритеты. Вы не можете просто щелкнуть пальцами и в момент стать королями и королевами клиентского опыта».

Отличным стартом для такого процесса может послужить определение ключевых показателей, но как вообще измеряются качественные метрики вроде CX? В сегодняшней статье вы найдете ответ на этот вопрос. Мы расскажем вам, какие KPI отслеживают крупные компании, чтобы оценить качество своего клиентского опыта.

1. Net Promoter Score (NPS — индекс приверженности)

Net Promoter Score — это процент покупателей, которые хотели бы (или нет) порекомендовать вашу компанию своим друзьям, коллегам или родственникам. Этот индекс, как правило, определяется путем прямого опроса клиентов. Они оценивают вашу организацию по шкале от 0 до 10, а итоговый NPS балл — это разница между недоброжелателями и сторонниками:

Красный — недоброжелатели, желтый — пассивные, зеленые — сторонники

Профессиональный совет от Джея Баера (Jay Baer), автора книги «Обнимите своих хейтеров» (Hug Your Haters) и основателя Convince & Convert:

«Опыт ваших клиентов во многом зависит от того, как вы справляетесь с их ожиданиями. Отличный CX возникает тогда, когда вы существенно превосходите ожидания клиентов, а плохой — когда удовлетворить эти ожидания вы не способны.

Задайте каждому из ваших клиентов (или случайной выборке) простой вопрос: «По шкале от 1 до 10, насколько лучшим (или худшим) был ваш опыт взаимодействия с нашей компанией в сравнении с тем, что вы ожидали?» Это методология индекса приверженности NPS, адаптированная к реалиям клиентского опыта.»

CSAT — это средний показатель удовлетворенности, которым клиенты оценивают определенный опыт взаимодействия с вашей компанией, к примеру, получение ответа от службы поддержки или возврат продукции. Его можно измерить, отправив пользователям автоматизированную анкету с просьбой оценить их уровень удовлетворенности опытом по шкале от «не доволен» до «очень доволен»:

«Насколько вы были удовлетворены качеством нашего сервиса во время полета?»

Профессиональный совет от Хелен Кейсвелл, менеджера по UX исследованиям в VoxGen:

«Хотите понять, что клиенты думают о конкретном продукте или услуге, или измерить какой эффект произвели улучшения? В таком случае присмотритесь к показателю CSAT. Я считают, что и в CSAT, и в NPS есть свои плюсы, но они действительно выполняют разную работу. CSAT измеряет удовлетворенность пользователей по отношению к продукту или услуге, в то время как NPS характеризует степень их лояльности.

CSAT, как правило, основывается на ряде заявлений, которыми пользователи описывают свое согласие или несогласие с утверждением: «В целом я доволен продуктом/услугой». А вот в основе NPS лежит один вопрос, который диктуется общим взаимодействием клиентов с компанией: «Какова вероятность того, что вы посоветуете эту компанию/продукт/услугу другу или коллеге?»

Ключевым преимуществом CSAT является то, что эта метрика учитывает мгновенную реакцию на удовлетворенность продуктом или услугой (в течение 30 минут пользования продуктом или услугой), неважно — посредством веб-сайта, IVR, смартфона или любого другого канала».

CES помогает вам определить усилия, требуемые от клиентов для выполнения таких задач, как направление запроса в службу поддержки или поиск товаров, в которых они заинтересованы. Чаще всего этот индекс измеряется путем отправки автоматизированной анкеты с просьбой оценить конкретное взаимодействие по определенной шкале.

В отношении контакта со службой поддержки, к примеру, вы можете спросить у них: «Сколько усилий вам нужно приложить, чтобы решить вашу проблему?» Затем позвольте им оценить взаимодействие по шкале от «минимум усилий» до «очень много усилий».

Если вы измеряете, насколько легко или сложно вашим клиентам найти тот или иной продукт, то можете попросить их оценить предложение: «Компания упростила для меня поиск желаемой продукции» по шкале от «категорически не согласен» до «абсолютно согласен»:

В какой степени вы согласны или несогласны со следующим заявлением: «Компания упростила для меня решение моей проблемы»

Профессиональный совет от Мэттью Диксона, Карен Фриман и Николаса Томана из Corporate Executive Board:

«Когда дело доходит до обслуживания клиентов, компании повышают лояльность покупателей, прежде всего помогая им решить их проблемы легко и быстро. Вооружившись этим пониманием, мы можем коренным образом изменять акцент взаимодействий со службой клиентской поддержки. Упрощение сервиса для пользователей способствовало развитию многих компаний. Когда вы просите продавцов превзойти ожидания клиентов, это ведет к путанице, потраченному впустую времени и дорогостоящим распродажам. Когда вы говорите им «сделать сервис более легким», они получают конкретное руководство к действию.

Что именно значит «сделайте сервис более легким»? Проще говоря: устраните препятствия... Покупатели не хотят связываться с компанией несколько раз, чтобы решить свою проблему, повторять информацию и переключаться с одного оператора на другого… Минимизируйте подобные затраты и отследите изменения с помощью новой метрики, индекса клиентских усилий (CES), которой присваивается значение от 1 до 5, где 5 характеризует серьезные усилия».

Коэффициент оттока — это процент пользователей, которые не совершают повторных покупок (для бизнеса, основанного на транзакциях) или отписываются от услуги (для бизнеса, основанного на подписках).

Количество потерянных клиентов за последний квартал / Количество новых пользователей за последний квартал = Коэффициент оттока

Профессиональный совет от команды RJ Metrics:

«Хотя коэффициент оттока традиционно используется стартапами, опирающимися на модель регулярного дохода (recurring revenue), сегодня многие из ведущих eCommerce компаний тоже учитывают эту метрику. Рассчитать отток клиентов в данном сегменте намного сложнее, но это вполне возможно и результат определенно стоит затраченных усилий.

Основное отличие eCommerce от компаний, использующих подписку, состоит в том, что первые должны четко понимать, где именно сосредоточен отток. К примеру, если компания знает, что большинство ее клиентов, намеревающихся совершить повторную покупку, сделают это в течение 90 дней, она может рассматривать любого покупателя, который ничего не купил за этот период, как «ушедшего».

Использует ли ваша компания подписку или нет, отслеживание коэффициента оттока все равно будет способствовать долгосрочному росту и благосостоянию вашего бизнеса».

Время первого отклика — это среднее количество времени, которое требуется пользователю, чтобы получить первоначальный ответ по решению возникшей проблемы.

Для измерения этой метрики вам нужно выяснить, сколько в среднем пользователи тратят времени с момента создания тикета в службе поддержки до получения первого ответа:

Как вы уже поняли, под средним временем обработки подразумевается среднее количество времени, которое требуется, чтобы полностью рассмотреть пользовательское обращение в службу поддержки — от момента первой инициации до полноценного решения проблемы клиента.

Этот показатель включает в себя время, затраченное на общение с пользователями по телефону, email’у, в чате или где-либо еще, а также время между этими взаимодействиями:

Какое у вас среднее время обработки?

Профессиональный совет от Амара Загорицы (Amar Zagorica), менеджера службы клиентской поддержки в HelpJuice:

«Со значением первого контакта каждый из вас хорошо знаком. Все просто: пользователи рассчитывают, что вы ответите на их вопросы незамедлительно. И если вы не способны воплотить эти ожидания, на удовлетворенности клиентов это отразится не лучшим образом.

Вот, что мы довольно быстро усвоили: скорость — это единственная переменная, которую вам стоит учитывать, но не расхваливайте себя, отвечая на вопросы в течение одной минуты, если вы не делаете этого эффективно. Вместо этого спросите себя: «Сколько взаимодействий между клиентом и сотрудниками компании необходимо, чтобы устранить проблему?»

Разумеется, лучший ответ… 0, если вы способны избежать проблем, но все же 1 — куда более реальная цифра. Если в среднем для решения проблемы требуется 5 взаимодействий, это может свидетельствовать о том, что клиента связывают не с теми сотрудниками. Это пустая трата времени как для пользователя, так и для вашей компании».

Вместо заключения

В каждом бизнесе присутствуют свои особенности, поэтому такой метрики, которая бы работала для всех компаний и отраслей, попросту не существует. Что бы вы ни выбрали, старайтесь измерять показатели, имеющие решающее значение для ваших клиентов.

Один из основных показателей эффективности маркетинга - удовлетворенность клиентов. Приводим стратегию измерения этого показателя по книге «Маркетинг от потребителя» .

Наиболее распространенный способ - индекс потребительской удовлетворенности (ИПУ). Он рассчитывается на основе оценок общей удовлетворенности по 6-разрядной шкале, начиная с крайне недовольных и заканчивая полностью довольными клиентами. Как можно заметить, каждому уровню потребительской удовлетворенности присваивается рейтинг от 0 (для крайне неудовлетворенных) до 100 (для полностью удовлетворенных).

Чтобы получить общий ИПУ для заданной выборки клиентов, компания рассчитывает средние показатели их удовлетворенности. Предположим, в ходе опроса 100 покупателей принтеров средний ИПУ составил 72. Сам по себе этот показатель значит немного и едва ли привлечет внимание руководителей компании. Говорит ли ИПУ, равный 72, о высокой эффективности деятельности? Это зависит от общего ИПУ за предыдущие расчетные периоды, целей компании и ИПУ основного конкурента.

Допустим, ИПУ, равный 72, превышает прежние показатели, а средний ИПУ ведущего конкурента - 62. Тогда компания вроде бы может не беспокоиться по поводу своей эффективности и, возможно, не станет стремиться к более высокому уровню потребительской удовлетворенности. К тому же меры по ее повышению требуют времени и денег, и многие менеджеры могут посчитать, что дальнейший рост не оправдывает затрат. Этот аргумент не работает для компании, где удовлетворенность клиентов в приоритете и считается главным показателем эффективности. Чтобы в полной мере понять, что такое удовлетворенность и как усилить ее потенциал для , нужно детальнее изучить вопрос.

Средний индекс потребительской удовлетворенности, равный 72 (при максимальном показателе 100), можно считать приемлемым и даже очень хорошим. Но стремление к усреднению мешает понять принцип удовлетворенности клиента и найти возможности увеличить доходы. Если мы взглянем на проблему шире и определим процентное соотношение для каждой категории на шкале удовлетворенности, получится более достоверная картина.

Как показано на графике, средний ИПУ, равный 72, был получен на основании того, что 80% клиентов сообщили о разной степени удовлетворенности и 20% - о разной степени неудовлетворенности, то есть: 72 = (25 × 100 / 100 + 35 × 80 / 100 + … + 3 × 20 / 100 + 2 × 0 / 100).

20% отчасти удовлетворенных, несомненно, уязвимы для конкурентов, а 20% попавших в категорию недовольных - кандидаты на уход. Неотложной заботой должны стать «отчасти неудовлетворенные», «неудовлетворенные» и «крайне неудовлетворенные» клиенты.

Уровень потребительской удовлетворенности - прекрасный показатель эффективности деятельности компании на рынке и барометр ее будущих доходов и прибылей. Это индикатор успеха бизнеса, позволяющий заглянуть вперед и оценить, как клиенты начнут реагировать на работу компании в будущем. Другие данные о рыночной деятельности, такие как объем продаж и доля рынка, обращены в прошлое. Они показывают, как компания работала раньше, но не как ее дела будут идти в ближайшей и отдаленной перспективе.

Финансовые показатели и степень удовлетворения клиентов - совершенно разные вещи.

Расстроить клиентов может даже компания, которая недавно демонстрировала идеальные финансовые результаты. На рынках, где потребители не имеют возможности переключиться на альтернативные решения, неудовлетворенные клиенты могут остаться с компанией на какое-то время, но потом все равно покинут ее. И когда они уйдут, продажи и прибыли, скорее всего, снизятся.

Прекрасный способ предвидеть результаты будущей деятельности для многих компаний - квартальная оценка удовлетворенности . Снижение этого показателя становится предупреждением и дает шанс устранить проблему, не дожидаясь реального ущерба. А если компания не следит за удовлетворенностью потребителей, она отказывается от возможности устранить проблемы до момента падения объемов продаж и прибыльности.