Обсуждали с клиентом возможные варианты партнёрств, которые ему стоит предложить другим бизнесам. Выяснилось, что различных вариантов довольно много, поэтому я решил их выписать все и немного систематизировать в первую очередь для себя. Так и родилась эта статья:)

Партнёрства с другими бизнесами – одна из самых лучших маркетинговый стратегий по нескольким причинам:

Эффект синергии (1+1=3).

Эффект рычага. - Ваши действия усиливаются ресурсами партнёра.

Партнёриться лучше всего с компаниями, которые работают на такую же целевую аудиторию, как и вы, но продают другие товары, услуги и сервисы. Поскольку вы для них не являетесь конкурентами, то и наладить диалог довольно просто.

Правда, далеко не все, услышав предложение о сотрудничестве, его примут, даже несмотря на всю его выгодность и отсутствие затрат на внедрение или минимальные затраты. Причины разные: излишняя подозрительность, оставшаяся ещё с 90-х годов, лень, нежелание тратить время на обсуждения и т.д.

В общем, поиск партнёров – это не поставщика найти. Продать вам что-то готовы все, а чтобы найти партнёров придётся и отказы услышать, и непонимание, и много чего ещё. Хотя неприятную часть первоначального общения и просева потенциальных партнёров можно возложить на сотрудников:) А вот переговоры по деталям уже лучше сделать самому или кому-то из ключевых лиц компании. Не менеджерское обычно это дело. По крайней мере, поначалу.

Когда практика взаимодействия с кем-то из бизнес-партнёров будет уже отработана, тогда можно и менеджерам поручить подключать новые компании к типовой схеме работы.

То, что вы нашли компанию, которая согласилась на предложенные вами «авантюры», то ещё не повод потирать ладони в предвкушении. Партнёры будут забывать свои обязанности и договорённости с вами, игнорировать их, откладывать по разным причинам и т.д.

Редко попадаются ответственные, которых не надо контролировать, и которые сами инициативны и активны. В большинстве случаев они будут похожи на нерадивых студентов, которых нужно всячески стимулировать, чтобы они сделали то, что от них требуется.

Однако несмотря на эти негативные моменты, развивать партнёрства стоит, т.к. все усилия окупаются сторицей.

Теперь о том, какие виды партнёрств можно и нужно развивать:

Например, банальное размещение визиток на прилавке (стойке, ресепшене) партнёра, а его визиток у вас. От того, что сейчас так делают многие, работает это слабовато.

3. Распродажа по базе клиентов партнера с разделением прибыли от неё пополам.

Суть проста. Если ваш продукт может дополнять продукт партнёра или как-то сочетаться с ним, то можно предложить ему сделать серию писем по базе клиентов с предложением вашего продукта.

Сначала пара вводных писем с полезной информацией по теме предлагаемого решения, затем пара писем с шоколадными условиями приобретения этого решения. Прибыль от акции поделить пополам или в другой пропорции. Вместо email-рассылки можно уведомить об акции по телефону.

4. Обмен «мёртвыми» лидами и клиентами.

Этот вариант можно предложить вашему конкуренту или даже двум одновременно. Обычно с течением времени у компании накапливается база контактов потенциальных клиентов, которые обращались, интересовались и даже обещали купить, но так и не купили. Плюс растёт количество клиентов, которые перестали покупать, и даже реактивация не помогла их «реанимировать».

Тогда можно договориться с конкурентом, что вы обменяетесь контактами тех, кто так и не купил, несмотря на все ваши усилия. И по «чужим» контактам вы уже делаете своё предложение. Какая-то часть из них у вас купит, т.к. по каким-то причинам их перестали устраивать решения конкурентов, а ваши подходят больше.

Чтобы эти «чужие» контакты не посчитали вас спамером, имеет смысл, чтобы ваше предложение отправил сам партнёр, а его предложение по своим «мёртвым душам» отправили вы.

Не для всех бизнесов и не для всех ситуаций этот подход можно или целесообразно применять. Подходит ли это вам, думайте своей головой.

6. Усиление своего предложения «плюшками» от партнёров.

У множества компаний существуют различные сертификаты, скидочные купоны, бонусы и т.д. Они и так их раздают направо и налево, почему бы вам не воспользоваться ими для своей выгоды?

Собираете от одного, а лучше нескольких партнеров, скидки, подарки, бонусы (в виде флаеров, пластиковых карт, сертификатов, пробников, бесплатных консультаций) и рассказываете новым клиентам, что при покупке у вас они не только ваш продукт получают, но целый набор «плюшек» от партнёров.

Только недавно этот приём применили на моей второй половинке. Она купила платье в одном брендовом магазине на сумму выше 3000 руб., и в подарок ей вручили сертификат на 1000 руб. скидки на массаж в одном из массажных салонов и сертификат на фотосессию. Её радости не было предела, т.к. в её глазах она получила добра более, чем на 5000 за 3000+ руб.

Что мешает вам делать тоже самое?

7. Внутренняя дисконтная программа.

Стратегию использует даже Альфа-банк. Компаниям, которые открывают у них расчётный счёт они обещают скидки от партнёров, которые также обслуживаются в Альфа-банке. Конечно, это не единственное, чем привлекательно их предложение по РКО, но как один из факторов, работающих в их пользу, вполне работает.

Также внутренняя дисконтная программа работает и в такой довольно конкурентной сфере как продажа стройматериалов (цемента, кирпича и т.д.). Скорее всего, сработает и у вас.

Существенный минус стратегии – это не тоже самое, что пачками визиток обменяться. Придётся приложить усилия, чтобы всё заработало.

8. Стойка с товарами (презентационными материалами об услугах) партнера в вашем магазине или офисе и, соответственно, ваша стойка у него.

Что-то вроде товара под реализацию, но не от производителя или оптовика, а от вашего партнера. По услугам тоже можно применить. Кто и как принимает оплату за чужой товар или услугу – вы сами или ваш партнёр – вопрос специфики продукта и индивидуальной договорённости.

9. Включение своих продуктов в каталог партнёра и его продуктов в свой.

Похоже на предыдущий вариант, но проще во внедрении.

10. Совместное проведение мероприятий.

Мастер-классов, семинаров, вебинаров, конференций и т.д.

11. Бартер.

Нечасто используемая сегодня схема, но не потерявшая актуальности до сих пор.

12. Обмен своего ресурса(ов), который у тебя в избытке и для тебя недорог, на ресурс партнера, который также у него в избытке и недорог.

Отличие от бартера в том, что при бартере вы получаете продукт, который партнёр продает за деньги, а он получает продукт, который продаёте вы. Здесь же речь о ресурсах, которые партнёр и вы не продаете, но имеете в своем распоряжении и/или как-то используете их в своей деятельности.

Совсем простенький пример, но всё же: у вас есть штатный дизайнер (а вы услуги дизайна не продаёте), который вполне может и для вашего партнёра какой-нибудь флаер или буклет сдизайнить. А штатный курьер вашего партнёра может доставить вашу посылку куда нужно.

13. Совместная работа над клиентскими проектами.

14. Информационное партнёрство.

Поверьте, его можно использовать не только при пиаре различных событий и конференций, но и в великом множестве других случаев. И не обязательно для этого быть каким-то СМИ. Например, вы банально можете анонсировать по своим клиентам мероприятие партнёра, а он ваше по своим клиентам.

15. Партнёрские программы.

Особенно распространены в интернете, т.к. он позволяет многое автоматизировать. Суть партнёрских программ проста: за каждого приведённого клиента вы выплачиваете комиссию тому, кто его привёл.

16. (Пере)запуски продуктов по технологии PLF (Product Launch Formula).

17. Совместный бизнес.

На каком-то общем интересе и объединении ресурсов друг друга создаёте новый бизнес, в котором являетесь соучредителями.

Успешный бизнес стремится развиваться и расти за границы, в том числе государственные. Во многих отраслях – от прикладных наук и высоких технологий до продажи услуг и товаров – очень важно начать работать с иностранными контрагентами. Сотрудничество с иностранными партнерами открывает новые возможности и может стать гарантом вашей репутации. Или, как минимум, добавить компании стабильности. И это если не говорить о том, что иностранные компании зачастую тоже хотят развиваться в России.

Как подготовиться к работе с иностранцами?

Прежде чем заключать соглашение с зарубежным партнером, нужно обратить внимание на следующие пункты:

1. Исследуйте рынок.
2. Создавайте связи. Во многих странах (но об этом чуть позднее) личное знакомство и общение важны для начала работы. Совместная деятельность с иностранной компанией вам «светит» только после налаживания отношений.
3. Заключайте подробный договор. Все сказанное должно быть зафиксировано на бумаге. Вы, конечно, это отлично знаете. Но очень важный момент работы с зарубежным партнером – юридические нормы и документы могут и будут сильно отличаться от российских. Обязательно консультируйтесь с юристами обеих (или всех) стран.
4. Как юридическое лицо продумайте структуру вашей работы с точки зрения действующего законодательства обеих стран и налоговых норм.
5. Проверьте бизнес-партнера. Вы ведь делаете это при заключении договоров с российскими компаниями? В каждой стране есть сайты с возможностью проверить компанию, с который вы хотите работать.

Один из этапов проверки: выписка из торгового реестра страны происхождения.

Примеры информационных ресурсов:

• Великобритания: http://www.companieshouse.gov.uk/
• Германия: https://www.handelsregister.de/
• Нидерланды: http://www.kvk.nl/english
• Китай: http://www.cr.gov.hk и http://www.icris.cr.gov.hk/

Многое зависит от того, в какой форме будет ваша совместная деятельность с иностранной компанией. Вы занимаетесь экспортом или импортом товаров/услуг? Собираетесь купить на территории страны, или ваш партнер заинтересован во франшизе в России? Возможно, вы собираетесь открыть дочернее предприятие или независимую организацию в другой стране. Все это критично важные вопросы, ответить на которые нужно «на берегу».

Работа с иностранными контрагентами имеет дополнительные сложности. Языковой барьер пока оставляем в стороне, верим в переводчиков и собственные способности. Главная сложность – разница менталитета.

Как общаться с иностранными партнерами?

Ваш бизнес-партнер вырос в совершенно других условиях, с иным воспитанием и в работе привык ориентировать на непривычные вам моменты. Что делать?

1. Изучите традиции страны, с представителями который вы собираетесь работать. Американцы будут играть с вами в теннис и показывать фотографии любимой собаки, но они вовсе не считают вас настоящим другом. Китайцы всегда уверены в превосходстве старинных традиций и считают иностранцев поверхностными. Французы не оценят разговор на английском языке. Японцам нужна подробная информация и четкая градация представителей по возрасту и положению. Даже минимальные знания традиций страны вашего партнера дадут вам преимущество.
2. Изучите деловые традиции страны вашего бизнес-партнера. Контракты с немцами или финнами будут ясными, подробными, с четко оговоренными этапами работы и сроками выполнения. А вот соглашение с японцами в итоге окажется коротким и неясным, открытым для толкования обеими сторонами. Китайцы в процессе заключения договора ценят спокойных, уверенных и сдержанных партнеров. Англичане будут много шутить и говорить то, чего не имеют в виду, однако на деле покажут высокую эффективность.
3. Изучите язык вашего бизнес-партнера. Серьезно. Не обязательно свободно говорить на нем, для этого есть переводчики. Но даже поверхностное знакомство с языковыми нормами позволит вам лучше понять менталитет человека, который на этом языке говорит. Яркий образец подобного явления – сочетание четкой и ясной структуры немецкого языка с привычкой немцем к порядку, серьезным вопросам и продуманным ответам на них.

Даже поверхностное знакомство с языковыми нормами позволит вам лучше понять менталитет человека, который на этом языке говорит.

В сотрудничестве с иностранными партнерами есть много тонкостей, начиная с языкового барьера и заканчивая разницей в юридических нормах. Продуманная стратегия совместного бизнеса, грамотно составленный контракт и взаимное доверие в разумных пределах приведет к вашему длительному успешному сотрудничеству с иностранными партнерами.

Л. Дж. Фридман, Т. Р. Фьюри Глава из книги «Новые каналы сбыта: Главное преимущество компаний»
Издательство «Эксмо »

Основания выглядели вполне убедительно. За предыдущий год компания получила доход $ 450 млн от продаж, осуществленных в Европе ее 800 партнерами. Таким образом, если она увеличит число партнеров, ее доход возрастет приблизительно до $ 900 млн.

Наем 800 партнеров в Европе стал одной из ключевых инициатив компании.

Тремя годами позже, в 1994 г., компания констатировала наличие 800 партнеров — однако рост сетевого канала оказался равным нулю. Доходы же на деле снизились с $ 450 млн до $ 340 млн. Партнеры приходили и уходили, продавая на четверть меньше товара, чем в 1991 г. Репутации фирмы был нанесен существенный ущерб, в среде участников канала она получила звание самого плохого продавца с точки зрения ведения партнерского сотрудничества.

Причины произошедшего были достаточно сложны, но основная проблема состояла в том, что дохода на рынке хватало только на 800 партнеров. Вновь нанятые участники канала энергично конкурировали с существующими за этот доход, провоцируя ускоряющееся снижение цен, уменьшение партнерской доли прибыли и в конечном итоге массовый отток лучших партнеров компании. Для замены ушедших находили новых партнеров, но из-за недостатка опыта новые люди приносили меньше дохода.

В целом эксперимент стоил компании $ 110 млн в виде потерянных продаж, а также потерянной репутации как в глазах партнеров, так и в глазах клиентов.

Кстати, компания с той же легкостью могла столкнуться и с противоположной проблемой: наличие 800 партнеров на рынке, требующем на деле 1600, привело бы к потере половины потенциально доступного дохода. Это, безусловно, более распространенная проблема, и изначально компания полагала, что столкнулась именно с ней. В любом случае, как при слишком большом, так и при слишком малом количестве партнеров, влияние такого несоответствия на продажи очень велико. Слишком большое количество партнеров для имеющегося размера рынка может привести к разрушительному конфликту внутри канала, снижению объема продаж и ущербу репутации бренда. Слишком малое число партнеров ведет к серьезной потере торговых возможностей. Короче говоря, размер канала должен отвечать размеру рынка, на котором партнеры ведут свой бизнес. Хороший (хотя и заведомо упрощенный) способ согласования размера канала с размером рынка включает в себя три шага:

1) определение размера рынков, места действия партнеров: каков реально доступный доход;

2) определение реалистичного объема продаж (или услуг) на одного партнера;

3) расчет необходимого числа партнеров в канале.

Первый шаг — оценка рынка, где намерены действовать партнеры, сложение всех возможностей извлечения дохода во всех товарно-рыночных сегментах, где будет задействовован канал.

Рис. 4. демонстрирует, как может работать такой подход .

Рис. 4. Прогноз доходов деловых партнеров Meridian solutions

Как показано на рисунке, партнерский канал может действовать на различных товарно-рыночных сегментах. Сложив вместе прогнозируемые доходы в каждом из них, можно создать общий прогноз доходов партнерского канала.

Второй шаг состоит в определении средней продуктивности партнера, включенного в канал. Этот показатель имеет большое влияние на размер канала. Например, если говорить о продающих партнерах, план дохода в $ 100 млн может быть выполнен всего 25 партнерами, если каждый из них вносит $ 4 млн. Однако если отдельный партнер может приносить продаж только на $ 1 млн, для выполнения плана понадобится 100 партнеров. Аналогично дело обстоит, если речь идет о партнерах для осуществления послепродажного обслуживания. (То есть план дохода в $ 100 млн могут поддержать 25 партнеров, если каждый из них способен обеспечить поддержку и обслуживание продаж, составивших сумму $ 4 млн. Однако если партнер способен поддерживать продажи только на $ 1 млн, то понадобится сто партнеров.)

Итого: необходимо определить базовый уровень продуктивности партнера, показатель среднего ожидаемого вклада в форме дохода (или поддержки) на одного партнера. Такая информация может находиться в самой компании или может быть получена из анализа партнерских каналов конкурентов. Риск, связанный с использованием показателей конкурентов, состоит в том, что они могут располагать развитыми каналами, демонстрирующими показатели продаж или поддержки на одного партнера, сильно превышающие те, что можно ожидать от нового, не имеющего опыта канала.

Однако независимо от того, получены данные из внутренних или внешних источников, цель остается одной и той же: представить базовый показатель среднего объема продаж, который может быть осуществлен или поддержан одним деловым партнером.

Последний шаг состоит в оценке необходимого размера канала. Расчет прост, если определены доход канала и уровень продуктивности партнера (рис. 5).

На этом простая часть расчетов заканчивается. Ведь роскошь оценки партнерского канала с нуля редко кому достается. Гораздо чаще задача состоит в том, чтобы отрегулировать партнерский канал в соответствии с повышенным планом дохода. Возьмем в качестве примера Snap-On Tools c ее 4000 дистрибьюторами, $ 1,7 млрд дохода и, соответственно, производительностью на одного партнера в $ 425 000 . Предположим, компания решила увеличить доход в 2002 г. до $ 3 млрд. Это значит, что за три года Snap-On должна повысить продажи своего канала на $ 1,3 млрд, или на 76 %! Как она сможет этого достичь?

Рис. 5. Расчет широты канала («сколько нам необходимо партнеров»)

Как и у любой компании, продающей свои товары через дистрибьюторов, у Snap-On есть две возможности, обе сопряжены с трудностями.

1. Повысить количество партнеров . При существующей торговой продуктивности $ 425 000 на одного партнера для достижения объема продаж $ 3 млрд Snap-On понадобится общее число партнеров 7059, то есть 3059 новых дистрибьюторов. Snap-On может, по крайней мере теоретически, нанять такое количество новых партнеров. Однако компании придется найти для них новые территории или рыночные сегменты. Вхождение новых партнеров в рынок, уже наполненный дистрибьюторами, ведет к внутриканальной конкуренции. Это в свою очередь приводит к разнообразным негативным последствиям и конфликтам в сфере сбыта, таким как снижение продаж, отток партнеров и фактическое снижение нормы прибыли.

2. Повышение производительности партнеров . В качестве альтернативы Snap-On мог бы попытаться увеличить продуктивность продаж на одного партнера с $ 425 000 до $ 750 000 (что приведет к $ 3 млрд дохода, поскольку у нее есть 4000 дистрибьюторов).

Компания может добиться желаемого результата путем вывода на рынок новых продуктов, улучшения подготовки и стимулирования партнеров, а также через повышение спроса при использовании интенсивного маркетинга и мероприятий продвижения на рынок.

Обычно вышеупомянутые варианты действуют до определенного предела, однако маловероятно, чтобы партнеры смогли повысить средний объем продаж на 73% благодаря такой тактике. Обычно более обоснованным является показатель в 10-15%.

Одно из предположений гласит, что Snap-On , как и большинство компаний, получит определенную выгоду, если начнет с повышения продуктивности партнеров, а не с увеличения размера канала. По крайней мере, полезно узнать, может ли средний объем продаж на одного дистрибьютора подняться на 10-15% за счет таких мер, как передача новых товаров и увеличение общего числа товаров, повышение маркетинговой поддержки и улучшение подготовки дистрибьюторов. Даже 10%-е повышение показателя продуктивности на одного партнера заметно снизило бы количество новых дистрибьюторов, необходимых для достижения отметки $ 3 млн. Однако в какой-то момент компания достигнет предельных показателей. Партнеры не могут бесконечно улучшать свою производительность в погоне за планами роста компании.

В первую очередь все зависит от того, насколько реален сам план получения дохода в $ 3 млн к 2002 г. У Snap-On может просто не оказаться достаточных коммерческих возможностей для извлечения такой суммы дохода, исходя из существующих товарных предложений и клиентской базы. Нереалистичные планы роста могут привести к избыточному увеличению числа партнеров в канале, наряду с установлением нереалистичных требований по объему продаж на одного партнера. Конечный результат всегда один: разозленные партнеры и усиление конфликта в сфере каналов сбыта. Проще говоря, здравый и реалистичный прогноз возможных доходов является отправной точкой для эффективного процесса планирования и оценки необходимого размера канала.

2. Определить роль партнеров в процессе продаж

Частью правильной организации канала является определение роли партнеров в процессе продаж. Существуют три основных варианта, не являющихся взаимоисключающими: генерация потенциальных клиентов, осуществление продаж и обеспечение поддержки / обслуживания. На рис. 6 продемонстрированы типичные примеры интеграции партнерского канала, исполняющего одну из этих ролей, с работой других каналов в рамках расширенной системы выхода на рынок.

Рис. 6. Три модели использования партнеров в процессе продаж

Каждый из указанных способов использования партнеров описан ниже.

Партнеры, привлекающие потенциальных клиентов

Хорошим примером партнерского канала такого рода является программа Associates, представленная Amazon.com. В рамках программы компания платит комиссионное вознаграждение, составляющее от 5 до 15% от суммы продажи, любому, направившему клиента со своего сайта на сайт www.amazon.com для покупки книги или компакт-диска. Поскольку стоимость создания небольшого веб-сайта весьма незначительна, тысячи людей открыли свои страницы и разместили на них рекомендации и обзоры книг.

С этих сайтов читателей отправляют в Amazon.com для совершения торговых транзакций. Associates — это генератор потенциальных клиентов. Они не задействованы ни в реальных торговых транзакциях, ни в доставке товаров, ни в оформлении счетов или обеспечении поддержки клиентов. Их функция состоит исключительно в поиске потенциальных покупателей .

Передача задачи привлечения потенциальных клиентов в партнерский канал обычно является хорошим решением, если вы сами способны идеально выполнять любые задачи процесса продаж и хотите достичь увеличения потока потенциальных клиентов, превышающего возможности внутренних ресурсов. Такова ситуация с Amazon .

С точки зрения структуры, ключевым фактором создания успешного партнерского канала, привлекающего потенциальных клиентов, является централизованное управление поступающими от партнеров потенциальными возможностями сбыта. Потенциальные клиенты, напрямую направляемые от партнерского канала на канал, осуществляющий продажи — в большинстве случаев телемаркетинг или представители на местах, имеют тенденцию исчезать. На локальном уровне клиенты, поступающие от партнеров, часто воспринимаются как малоценные или низкокачественные только потому, что попадают в руки людей, в чьи обязанности вообще не должна входить оценка потенциальных клиентов .

Если направлять их от партнеров непосредственно к персоналу на местах, то в результате растеряются все потенциальные клиенты.

Поэтому партнерский канал, генерирующий потенциальных клиентов, должен сообщать обо всех найденных возможностях сбыта в центральную систему управления, откуда они будут передаваться наиболее подходящему торговому ресурсу.

Партнеры, осуществляющие продажи

Партнеры, осуществляющие продажи, — это различные агенты, брокеры, дистрибьюторы и т.д., продающие товары от имени производителя или поставщика. Например, представители Avon или магазины Wal-Mart — торговые партнеры производителя, поскольку, с точки зрения производителя, их основная функция состоит в осуществлении продаж за соответствующую плату. Торговые партнеры, несомненно, являются наиболее распространенным типом отношений.

В целом: торговые партнеры являются наиболее приемлемым типом канала сбыта для производителя, не имеющего возможности содержать достаточно большой штат торговых представителей или охватить обширную клиентуру на разрозненных рынках, чтобы самостоятельно использовать все возможности сбыта.

Торговые партнеры должны тщательно интегрироваться в систему выхода на рынок. Говоря о начальных стадиях продаж, в тех случаях, когда партнеры самостоятельно занимаются поисками потенциальных клиентов, данные о такой деятельности должны поступать по обратной связи в качестве ключевого индикатора результатов их коммерческой деятельности. Если потенциальных клиентов направляют из другого канала (например, из канала телемаркетинга), то клиентов следует отслеживать от начала до конца процесса продажи, поскольку необходимо убедиться, что партнеры реализуют все возможности сбыта и достигаемое ими отношение потенциальных клиентов к завершенным сделкам является объективно обоснованным.

Если говорить о завершающих стадиях процесса продаж, то граница между продажей и послепродажным обслуживанием для торговых партнеров может оказаться достаточно размытой и спорной. Например, при продаже систем обеспечения безопасности жилища установка должна считаться частью продажи или частью послепродажного обслуживания? Партнеры, считающие себя торговыми агентами и оплачиваемые по фактически принесенному доходу, часто не хотят заниматься никакой послепродажной деятельностью. Их можно понять, но кто-то все-таки должен устанавливать сигнализацию! В действительности у производителя может возникнуть необходимость формально определить установку продукта в качестве части самой продажи. Как правило, неразумно оставлять судьбу промежуточного звена между завершением сделки и послепродажной поддержкой на собственное усмотрение партнерского канала. Такое промежуточное звено должно быть четко определено, занесено в документацию, и партнерский канал должен быть соответствующим образом проинформирован.

Партнеры, осуществляющие послепродажную поддержку и обслуживание

Третий тип партнеров обслуживает и поддерживает существующую клиентскую базу. Существующие во многих отраслях авторизованные сервис-центры осуществляют именно такую функцию.

Послепродажная поддержка и обслуживание обычно являются подходящей ролью для партнерского канала в тех случаях, когда клиенты слишком разбросаны или их слишком много для того, чтобы послепродажные потребности могли быть удовлетворены производителем.

Есть одна серьезная проблема, касающаяся любого партнерского канала послепродажного обслуживания: как обеспечить действительно своевременное и профессиональное решение проблем и запросов клиентов, чтобы оно их удовлетворяло? Один из способов добиться этого — ввести для авторизованных партнеров, осуществляющих поддержку, строгий и всесторонний процесс сертификации, чтобы недостойные представители сферы обслуживания и поддержки не дождались появления вашего логотипа над дверями своих офисов.

Однако, даже имея сертифицированные и высококвалифицированные партнерские каналы, необходимо контролировать качество обслуживания клиентов, чтобы действительно обеспечить им необходимую заботу и помощь. Поэтому канал обслуживания и поддержки требует некоторого набора систем мониторинга, позволяющих отслеживать клиентов, обслуженных каждым из партнеров, и контактировать с этими клиентами, чтобы убедиться: уровень обслуживания соответствует их потребностям и ожиданиям.

Эти три роли — поиск перспективных клиентов, осуществление продаж и послепродажного обслуживания — безусловно, не являются взаимоисключающими. Многие каналы и партнеры внутри одного канала допускают комбинирование. Например, Best Buy , розничный распространитель товаров многих производителей медийной, печатной и IT-продукции, сам привлекает потенциальных клиентов (путем рекламы), осуществляет собственные продажи и обеспечивает техническую поддержку своим клиентам. В качестве другой крайности можно упомянуть компании, создающие отдельный канал делового партнерства для каждой из всех мыслимых задач процесса продаж. Они могут иметь главных дистрибьюторов, осуществляющих распространение в рамках страны или региона, местных партнеров, работающих через главных дистрибьюторов для продвижения продуктов внутри этих регионов, интеграторов для формирования этих продуктов в решения, а также авторизованные центры обслуживания для поддержки клиентов после того, как продажа была завершена.

Существует бесчисленное множество вариантов структур каналов с точки зрения распределения ролей между партнерами. Главное, необходимо убедиться, что присутствие каждого типа партнера имеет реальный смысл в самом широком контексте процесса продаж и вся многоканальная система сбыта слаженно работает на создание лояльной устойчивой клиентуры.

3. Выработать здравые принципы сотрудничества с каналами, привлекательные для партнеров

Партнерский канал должен иметь набор осмысленных правил работы, или, как принято говорить, сроков и условий. «Осмысленные» означает, что правила должны быть достаточно полными, достаточно всесторонними, достаточно гибкими, чтобы обеспечить ясное руководство в любых ситуациях, в которых могут оказаться партнеры. Правила для каналов включают в себя ответы на такие вопросы, как могут ли партнеры продавать продукцию конкурентов, должны ли они возвращать непроданную продукцию, а также как и когда они получают оплату за свою работу.

Правила могут быть записаны в контракте, но в большинстве случаев существуют в менее официальной форме взаимопонимания между производителем и его партнерами в отношении взаимных обязательств. Степень формализации правил не всегда является центральной проблемой. Гораздо важнее степень охвата этими правилами спектра различных обстоятельств, в которых могут оказаться партнеры. Поэтому ключевая задача разработки правил — обеспечение того, чтобы все потенциально относящиеся к делу вопросы и проблемы были выявлены и учтены.

В табл. 2 представлен список из двадцати двух различных позиций, имеющих отношение к разработке правил. Позиции, имеющие отношение к конкретному интересующему каналу, необходимо проанализировать, представить в документальной форме и внести в меморандум стандартных правил для каналов или в контракт.

Не менее важно, чем разумный набор правил для партнеров, обеспечение привлекательности этих правил для них. Положения о том, что партнеры не имеют права работать за пределами узких территорий, снижать цены, осуществлять коммерческие контакты с ключевыми клиентами производителя, продавать продукцию конкурентов и возвращать непроданный товар, могут быть всеохватывающими, но непривлекательными. Высококачественные дистрибьюторы не захотят работать с производителем, считающим, что он может манипулировать каждым аспектом поведения в рамках канала в свою пользу. В большинстве отраслей существует жестокая конкуренция за хороших партнеров, и сами партнеры знают, что у них есть широкий выбор брендов и товаров. Они легко перейдут к сотрудничеству с другими, если их не удовлетворят предложенные правила.

Короче говоря, правила работы должны разрабатываться с учетом их полной приемлемости для канала. Если перед партнерами ставится задача продавать новые, сложные товары на высококонкурентных рынках, им должны быть предоставлены определенная свобода в вопросах ценообразования и либеральное право возврата. Если они будут продавать товары с шестимесячным торговым циклом, не следует требовать от них ежедневных или еженедельных отчетов по результатам продаж. В процессе разработки правил необходимо проводить консультации с участниками канала и их мнение воспринимать как существенный фактор при вынесении окончательного решения.

4. Создать сильную партнерскую базу

Партнерский канал хорош ровно настолько, насколько хороши партнеры, его составляющие. Правильное комплектование состава канала является важнейшим элементом его создания, не менее важно и периодическое сокращение партнеров, работающих недостаточно эффективно.

Первый шаг в комплектовании канала состоит в разработке Анкеты идеального партнера. Она составит ясную картину того, как должен выглядеть безупречный партнер. Анкета должна включать следующие вопросы:

• Насколько большой должна быть организация идеального партнера?
• Каким опытом и знаниями он должен обладать?
• На каких рынках он должен действовать?
• С какими клиентами он должен работать?
• Сколько торговых представителей у него должно быть?
• Каков тип его персонала поддержки и его инфраструктуры обслуживания?

Даже одностраничное описание идеального партнера послужит ценным механизмом для фокусировки кампании по комплектованию канала. Поскольку поиск партнеров на местах обычно передается на самые нижние уровни иерархической системы корпорации, образ идеального партнера может послужить хорошим инструментом для обеспечения того, чтобы каждый узнал о базовых ожиданиях в отношении нового партнера, прежде чем он привлечет его к партнерству.

Более строгий и систематизированный способ контроля за процессом комплектования канала состоит в разработке списка контрольных вопросов для оценки партнера. В табл. 3 представлен пример такого списка, содержащего наиболее общие и эффективные критерии отбора.

При использовании списка контрольных вопросов для оценки партнера понадобится вынести определенное суждение. Немногие партнеры покажутся безупречными во всех областях, следовательно, возникает вопрос: какие критерии отбора являются наиболее важными? Например, при продаже сложных технических товаров неспособность партнера обеспечить послепродажную поддержку и обслуживание может стать разрушительной для сделки. Однако в случае продуктов широкого потребления размер торгового штата партнера должен быть единственным пунктом, который необходимо учитывать. Решение о том, какие критерии действительно следует учитывать, а какие нет, может существенно повысить эффективность кампании по комплектованию канала.

И наконец, ключевым методом контроля качества партнера в процессе комплектования канала является предложение для новых партнеров определенного испытательного срока участия в деятельности канала. Этот метод позволяет найти посредственных партнеров, которые со временем превратятся в хороших. Хотя слово «испытательный» использовать не рекомендуется, идея состоит в предоставлении определенного срока вступительного участия в деятельности канала. Этот срок должен отличаться невысоким уровнем обязательств и инвестиций и длиться, например, до достижения определенного уровня дохода. Испытательный срок обладает определенными преимуществами найма сотрудника: вы можете посмотреть, как станут развиваться события, прежде чем взять на себя реальные обязательства.

Привлекать хороших партнеров, безусловно, важно, но не менее важно избавляться от плохих. В большинстве партнерских каналов небольшая группа партнеров осуществляет основную часть бизнеса с желаемым уровнем прибыльности. В частности, исследование, проведенное фирмой Huthwaite Inс ., изучающей торговую конъюнктуру, показало, что в ряде фирм, занимающихся высокими технологиями, 84% доходов, приносимых каналом, поступает от 10% партнеров . Другие 90% осуществляют малое количество продаж, тем не менее требуют больших расходов, связанных с администрированием, различными программами и обеспечением.

Низкопроизводительные партнеры не обязательно «плохие».

Скорее всего, они просто более заинтересованы в товарах другой компании или сфокусированы на другом сегменте рынка. Несмотря на это, компания должна проявить характер и прекратить работу с ними . Простым и полезным правилом может стать ежегодное сокращение 5-10% партнеров, демонстрирующих самые низкие уровни продаж. Если это звучит не слишком приятно, более мягкой мерой может стать перевод этих партнеров на более низкие уровни сотрудничества, с меньшими преимуществами. Большинство воспримет идею и улучшит свои показатели, остальные же не будут оттягивать такое большое количество ресурсов и фондов.

В целом производительность партнерского канала сильно зависит от качества партнеров. Удачное комплектование в комбинации с постоянными сокращениями в канале обеспечивают то, что каждый партнер в составе канала оправдывает вложенные в него время, энергию и деньги.

5. Создать мощную инфраструктуру поддержки каналов

Одним из самым важных компонентов структуры партнерского канала является поддерживающая инфраструктура: инструменты и программы, предоставляемые в помощь партнерам для достижения успеха на рынке. Если говорить конкретно, то в обычном случае партнерский канал должен быть обеспечен маркетинговой поддержкой, возможностью подготовки, а также торговой и технической поддержкой. Все эти элементы обсуждаются ниже.

Маркетинговая поддержка

Фактор, обладающий наибольшим влиянием на успех партнерского канала, — уровень спроса на его товары и услуги. Партнеры не могут сделать невозможное возможным. Чтобы партнеры были успешны, клиенты должны захотеть приобрести у них товары.

На самом минимальном уровне маркетинговая поддержка партнерского канала включает в себя традиционные методы стимулирования спроса: эффективный брендинг, агрессивная реклама и т.д. Но кроме этого деловые партнеры должны быть обеспечены их собственными инструментами для создания спроса на локальном уровне. Многие не способны сделать это самостоятельно и нуждаются в поддержке, а возможно, и в деньгах.

Партнерские каналы существенно различаются с точки зрения типов маркетинговой поддержки. Простой купон на скидку, способный поспособствовать продаже товара в супермаркете, очевидно, не поможет продавцу оружия, пытающемуся продать ракеты с лазерным наведением. Обычно маркетинговая поддержка меньше помогает в поиске лучшего решения, чем предоставление партнерам большого спектра возможностей для привлечения покупателей. Пять проверенных и зарекомендовавших себя методов всегда приносят хорошие результаты.

2. Продвижение товара . Мероприятия по продвижению товара во всем их разнообразии — широко разрекламированные сделки на особых условиях, скидки и т.д. — помогают партнерам продать больше товаров.

3. Демонстрационные товары. Партнеры совершат больше продаж, если у них будут товары, которые они смогут продемонстрировать клиентам. Просить партнеров платить деньги за все демонстрационные товары неблагоразумно. Многие просто не в состоянии сделать это. Чем больше товаров они смогут продемонстрировать клиентам, тем лучше.

4. Совместный брендинг. Если партнерам разрешено пользоваться логотипом или торговой маркой и они упоминаются в вашей рекламе, то это может оказать мощное воздействие на их престиж и способность привлечь клиентов. Если у вашего бренда есть престиж, конечно.

5. Поддержка продаж в торговых залах. Один из авторов книги недавно посетил CompUSA , чтобы купить упаковку дискет за $ 10, и наткнулся там на представителя Hewlett-Packard , уговорившего его немедленно купить лазерный принтер за $ 800. Несмотря на дороговизну, поддержка продаж в торговом зале очень эффективна для розничных каналов.

Подготовка

Базовое ознакомление с товаром абсолютно необходимо для партнерского канала. Партнеры должны получать такие же инструкции, документацию и другие ресурсы, как и торговые представители на местах. Их нельзя заставлять (или позволять им) выходить в торговую среду, пока они не будут хорошо ознакомлены с вашим ассортиментом.

Кроме того, партнеры должны знать не только, что они продают, но и как это продавать. Поскольку многие партнеры представляют собой небольшие организации с менее опытными менеджерами по продажам, партнерский канал часто должен пройти определенную базовую подготовку. Она включает в себя как минимум семинар по анализу потребностей клиентов, а также сценарии, по которым партнеры могут протестировать и усовершенствовать свои способности продавать товар производителя в любой потребительской среде. Подготовка торгового штата — хорошее вложение в партнерский канал. Кроме повышения объема продаж она часто позволяет позитивно зарекомендовать себя у потенциальных партнеров.

Торговая и техническая поддержка

Многие партнерские каналы требуют определенного уровня поддержки в процессе продаж как при заключении сделок (торговая поддержка), так и в решении технических проблем клиентов и своих собственных (техническая поддержка). Во многих случаях они получают весьма скудные ресурсы, даже не приближающиеся к реальному удовлетворению их потребностей в поддержке и обратной связи.

Один из разумных подходов состоит в том, чтобы вместе с партнерами определить, какой тип поддержки им требуется в торговых ситуациях и в управлении отношениями с клиентами.

Дорогой ошибкой окажется допущение, что канал способен принимать поставляемый товар и передавать его в руки клиентов без какой-либо прямой торговой поддержки. В крупных сложных продажах партнеры должны иметь как минимум номер телефона, по которому можно позвонить и обсудить возможности сбыта с опытным специалистом по развитию бизнеса. Некоторые типы продаж и каналов могут также потребовать участия персонала производителя в реальных коммерческих контактах с клиентами — и в работе с клиентами, и в мероприятиях по развитию бизнеса.

В сфере технической поддержки ведущие компании демонстрируют одну преобладающую тенденцию: использование передовой технологии для поддержки партнеров на местах. Такая поддержка часто включает, например, центры обработки телефонных звонков, работающие 24 × 7 (круглые сутки семь дней в неделю), где партнеры могут разместить техническую информацию, справочные материалы о товарах, прейскуранты и котировки и т.д.

Интернет также превращается в важную среду обеспечения технической поддержки партнеров. Например, такие компании как Cisco и Oracle используют экстранет для связи с партнерами и предоставления им электронной документации, товарных и технических спецификаций, рекомендаций по устранению типичных неисправностей. Благодаря электронной почте возможность осуществления прямых коммуникаций стала быстрой и эффективной. При осуществлении производителем любых инвестиций в партнерский канал следует обязательно принимать во внимание то, что Интернет является оптимальным средством предоставления технической поддержки.

В целом ожидать от партнеров, что они смогут принимать поставляемый товар и продавать его абсолютно самостоятельно, без разумной поддерживающей инфраструктуры, нереалистично и глупо. Большая часть нормальной организации канала состоит в предоставлении партнерам маркетинговой поддержки, соответствующей подготовки, а также торговой и технической поддержки, в которой они нуждаются для достижения успеха на местах.

6. Измерение результатов деятельности канала и управление ею

Успех партнерского канала в большой степени зависит от действенного измерения результатов деятельности канала и управления ею. Суть в том, что партнеры не работают на вас. У них другие задачи и другие модели бизнеса. У них собственные идеи о том, как развивать бизнес, удерживать клиентов и продавать ваши товары или чьи-то еще. Они лояльны по отношению к своим акционерам.

Короче говоря, практически гарантировано, что они не будут делать того, чего вы от них хотите, и так, как вы этого хотите, без строгой системы управления их деятельностью.

Одна проблема, связанная с управлением деятельностью каналов, заключается в том, чтобы ожидания от канала были реалистичными, особенно в начале его деятельности. Большинству партнерских каналов требуется от 18 до 30 месяцев для достижения планового объема продаж и прибыльности. В первые два года или около того новые партнеры, изучающие, как продавать новые товары на новых рынках, редко достигают объема продаж, которого от них можно ожидать, пока не поймут, что должны делать. В то же время прибыльность страдает из-за больших издержек запуска, связанных с поднятием канала с нулевого уровня. Партнерский канал, способный со временем потреблять всего 12 центов с каждого доллара дохода, в первые два года функционирования обычно требует по крайней мере 18 центов, а чаще всего около 30.

Это важный момент, поскольку многие компании требуют от новых каналов достижений, исходя из результатов конкурентов, имеющих устоявшиеся и продуктивные каналы. Проще говоря, ожидать, что нарождающийся канал будет демонстрировать объемы продаж и показатели прибыльности, сравнимые с признанными отраслевыми показателями, все равно, что просить четырехлетнего ребенка прочитать и пересказать учебник по физике для колледжа. Этого не случится.

С учетом этой оговорки ключевым фактором управления деятельностью партнера является измерение подходящих показателей. Выбор параметров измерения результатов деятельности партнера, как и получение необходимых данных обратной связи от канала, может оказаться непростой задачей. Начнем с того, что не всегда просто заставить партнеров сотрудничать. Все зависит от того, согласятся ли они предоставлять интересующую информацию. Southland Corporation может потребовать и получить все возможные данные о деятельности канала от 7-11 дистрибьюторов, поскольку контракт обязывает их предоставлять такие данные.

Однако в отсутствие этих требований в контракте попытка узнать даже самые общие данные об объеме продаж окажется блажью.

Производители — последние люди на всем земном шаре, кому бы они хотели раскрыть свою финансовую и оперативную информацию. В большинстве случаев, какие бы данные о деятельности не понадобились вам от деловых партнеров, это должно быть оговорено в письменной форме.

Во-вторых, не всегда очевидно, что именно надо измерять.

Многие компании собирают и обрабатывают огромные объемы данных от непрямых каналов, не имея четкого понимания цели и смысла бюрократической деятельности. Фактически в большинстве случаев данные оказываются путаными и непрактичными. Например, означает ли высокий оборот товарных запасов то, что партнер быстро продает большое количество товаров (что хорошо), или уровень этого товарного запаса просто настолько мал, что партнер в панике заказывает дополнительные поставки (что плохо)? Очень важно собрать понятные и полезные данные, имеющие реальный смысл, знание которых позволит оказывать влияние на поведение и деятельность партнеров. Большинству компаний лучше было бы порвать свои отчеты о деятельности каналов и начать с чистого листа и простых, но информативных показателей деятельности. В табл. 4 приведены одиннадцать рекомендуемых показателей. Каждый помогает выявить проблемы в базе партнеров и определить зоны, требующие внимания менеджмента.

Очень важно, чтобы была информация о том, какие показатели деятельности канала используются для оценки результатов.

Партнеры не могут согласиться и никогда не согласятся с показателями деятельности, если сами они данных не предоставляли и вообще были не в курсе о проведении проверки. Количество коммерческих контактов торговых представителей в месяц — хороший показатель торговой деятельности. Но он работает только в том случае, если партнеры знают о необходимости подавать такую информацию.

Кроме того, измерение показателей деятельности должно последовательно осуществляться по всей базе партнеров с регулярными интервалами. Например, если ключевым показателем является удовлетворенность клиентов, то каналы должны знать, что для сбора этой информации будут проводиться выборочные опросы клиентов каждого партнера раз в полгода или год.

И наконец, сбор данных о результатах деятельности и извлечение пользы из этих данных — две совершенно разные вещи.

Чтобы данные о деятельности имели практическую ценность, их следует связать с системой поощрений (и наказаний). Партнеры должны понимать, каково вознаграждение за достижение планового уровня дохода от продаж. Что произойдет, если этот план будет перевыполнен вдвое? Предусмотрены ли для такого случая бонусы или поощрительные выплаты? И наоборот: какие санкции последуют за невыполнение плановых показателей деятельности? Они потеряют деньги? Новых потенциальных клиентов? Будут исключены из канала? Измерение показателей деятельности никогда не приносит пользы, если отсутствует четко выраженная взаимосвязь между деятельностью и вознаграждением за нее.

7. Налаживание обратной связи от канала

У McDonald’s за много лет было много хороших идей, но «Big Mac» не стал одной из них. Эта идея пришла от франчайзи. Так же, как и яблочный пирог, еще один популярный пункт меню .

Конечно, есть определенный смысл в утверждении, что люди, ежедневно продающие еду клиентам, хорошо понимают, что эти клиенты пожелают съесть. Партнеры — в данном случае франчайзинг — всегда располагают ценной информацией о рыночных условиях и потребностях клиентов. Многие компании совершают огромную ошибку, не заботясь о получении такой информации от канала. Недостаток прямых контактов с клиентской базой приводит к тому, что они все больше выпадают из динамики рынка и теряют представление о потребностях как клиентов, так и своих партнеров.

В данном разделе описываются три эффективных инструмента, позволяющих оставаться в контексте рыночного развития и нужд партнеров: исследование каналов, структурированные опросы и совет лидирующих партнеров.

Исследование каналов

Исследование каналов — понятный метод, и с него имеет смысл начинать. Такое исследование проводится в отношении конкретного набора параметров, например ценообразование, маркетинговая поддержка и т.д., для оценки которых обратная связь от канала имеет пользу. Опросные листы для исследования обычно отправляются репрезентативной выборке из 100-250 партнеров. Идея в том, чтобы получить количественные данные, позволяющие в комплексе изучить представление о широком спектре мнений, касающихся вашей деятельности в ключевых областях. Многие независимые консалтинговые и исследовательские фирмы разрабатывают и проводят такие исследования, и сотрудничество с ними может оказаться очень полезным. Форма для выборочного исследования каналов представлена в табл. 5.

Структурированные опросы

Будучи таким же полезным, как и исследование каналов, этот подход имеет ограниченное применение. В большинстве случаев из исследований можно получить больше информации о том, чем удовлетворены, а чем не удовлетворены каналы (по большей части не удовлетворены). Однако они мало дадут для понимания таких вещей, как изменения на рынке, сдвиги представлений в клиентской базе и новые источники больших доходов. Чтобы получить столь важную информацию, позволяющую понять происходящее на рынке, требуется нечто большее, чем заполнение присланных по почте опросников. Высокоэффективный способ получения — это структурированные опросы или глубинные интервью, не имеющие строгой формы и в то же время структурно организованные вокруг ключевых тем. Такие опросы также проводятся для группы партнеров. Для примера ниже приведены десять вопросов, предполагающие произвольные ответы, позволяющие получить очень значительные результаты.

• Ответная реакция на нужды клиентов:
  • Насколько хорошо мы отвечаем потребностям ваших (канала) клиентов?
  • Какие потребности, существующие у клиентов, на данный момент оставлены нами без внимания?
• Конкурентная позиция и репутация на рынке:
  • В целом, как, по вашему мнению, воспринимают нас ваши клиенты?
  • Что является наиболее важным для ваших клиентов, и насколько хорошо, по их мнению, мы обеспечиваем это по сравнению с нашими конкурентами?
  • Если срывается сделка по нашему товару, то почему это происходит? Что необходимо для того, чтобы вы совершали больше сделок по нашим товарам?
• Воспринимаемые слабые и сильные стороны:
  • Что, по вашему мнению, нравится клиентам в наших товарах и услугах?
  • Когда клиенты жалуются на нас, на что именно они жалуются?
• Изменения в условиях рынка и поведении клиентов:
  • Изменяются ли потребности клиентов? Что им нужно из того, чего у них сегодня нет?
  • Существуют ли конкретные быстрорастущие рынки или типы продаж? Или замедляющиеся?
• Новые возможности сбыта:
  • Исходя из вашего опыта, где стоит ожидать роста возможностей сбыта в ближайшие два года?
  • Как мы должны изменить свои действия — в любой области, — чтобы помочь вам осуществлять больше продаж?
  • Существуют ли какие-либо конкретные сделки, которые мы бы могли помочь вам завершить сегодня?

Подобные опросы уменьшат степень нечувствительности и удаленности от рынка, образующиеся в результате осуществления сбыта через посредников. Если их проводить среди большого диапазона партнеров, скажем, от 20 до 30, то они могут также представить ключевые темы и мнения о рынке, широко распространенные в партнерском сообществе. Наконец, подобные интервью практически всегда генерируют новые возможности сбыта и ситуации заключения сделок. Было бы разумно подумать о проведении как исследований каналов, так и структурированных опросов партнеров по крайней мере один раз в год.

Советы ведущих партнеров

Третий подход — советы ведущих партнеров. В этом случае группа наиболее успешных партнеров периодически приглашается на встречу с высшим руководством, представляя на ней сообщество партнеров в целом. В совет может входить до 10% партнерской базы, хотя обычно в нем участвуют около 20 крупнейших участников канала. Совет ведущих партнеров — серьезное предприятие, и успешные фирмы используют его для широкого спектра различных целей. Black & Decker , например, использует Консультативный комитет дистрибьюторов для выяснения их мнения относительно всех сфер деятельности — от своих дистрибьюторских программ до основных концепций дизайна продуктов. Однако комитеты связаны и с некоторыми рисками.

1. Совет ведущих партнеров создает новую ответственность.

Он накладывает на производителя обязательство разбираться со многими проблемами и задачами, если они обсуждались на заседании совета. Ничто не способно так быстро разрушить доверие к производителю во всей партнерской базе, как невнимание к проблемам влиятельных партнеров. Если проблема была поставлена, все сообщество партнеров начнет следить за тем, что из этого выйдет. Это может стать ящиком Пандоры для производителя, не настроенного действовать честно и решительно в деле решения проблем своих партнеров.

2. Необходимо участие высшего руководства. Ничто не вызывает отчуждения партнеров быстрее, чем участие функционеров низшего звена, неспособных совершить какое-либо реальное действие для решения их проблем. Чтобы совет обладал доверием, по крайней мере некоторые участвующие в совете представители производителя должны быть принимающими решения членами высшего руководства.

3. Необходимо минимизировать «проповедническую» деятельность.

Есть большой соблазн использования совета ведущих партнеров для того, чтобы попытаться «накачать» каналы, говоря о новых товарах и возможностях получения дополнительной прибыли. Но все громкие разговоры о том, как скоро вы станете миллионерами, ведь новые товары будут выпущены в ближайшие шесть месяцев (!), должны быть сведены к минимуму. Партнеры приходят на совет не для того, чтобы слушать, они приходят говорить. Повестка дня должна предполагать, что большую часть времени они будут делать именно это.

В целом партнеры работают на передовой линии с клиентами и, как следствие, обладают знанием рынка, способным помочь производителю улучшить свои рыночные позиции. У них также есть пожелания и жалобы, и их необходимо выявлять и устранять или принимать к сведению. Частью хорошо отлаженного канала является наличие определенных системных инструментов для получения этой информации и ее полезного использования.

Выводы

Непрямой партнерский канал представляет собой один из наиболее сложных элементов системы каналов сбыта. Партнерские каналы существуют во множестве форм, они сложны, их невозможно контролировать так же хорошо, как прямые каналы. Однако усилия стоят того, поскольку партнеры способны осуществлять продажи и поддержку клиентов при относительно низких затратах и при этом оказывать серьезнейшее влияние на способность компании осуществлять проникновение на новые рынки и охватывать большее число клиентов.

В данной главе рассмотрена группа из семи принципов передовой практики формирования партнерского канала, приблизительно распределенных по жизненному циклу создания партнерского канала.

• Она начинается с рассмотрения двух шагов предварительного планирования: определения сферы деятельности канала и обозначения роли партнера. Эти шаги включают в себя определение необходимой величины канала и того, чем конкретно он будет заниматься в рамках процесса продаж. Этот этап планирования имеет самое существенное значение в любой кампании по созданию канала сбыта.
• Затем в ней рассматриваются три центральных элемента эффективного формирования канала: четкие правила работы канала, инструменты подбора партнеров и хорошо организованная инфраструктура поддержки канала.
• И наконец, речь идет о двух пунктах, которые становятся ключевыми сразу после того, как канал создан и приступил к работе: управлении деятельностью канала и структурированной обратной связи. Управление деятельностью состоит в определении параметров оценки результатов деятельности и внедрении стимулов для достижения требуемого поведения и целевых показателей деятельности канала. Обратная связь имеет отношение к прямо противоположным проблемам: получению от канала информации о его ожиданиях, потребностях и полученных им знаний о рынке.

В конечном итоге фактором, оказывающим наибольшее влияние на успех компании в работе с партнерским каналом сбыта, является то, в какой степени компания воспринимает партнеров как своего рода клиентов. Возможность роста за счет партнеров сильно зависит от их лояльности, готовности представлять и поддерживать бренд и заинтересованности в ассортименте.

Большинство партнеров располагают множеством вариантов, куда они могут пойти, если решат, что другой производитель предложит лучшие условия и станет предоставлять им лучшие товары или помогать в получении больших прибылей. Их лояльность и заинтересованность находится в прямой зависимости от лояльности и заинтересованности, демонстрируемой производителем. При работе с деловыми партнерами помнить об этом весьма полезно.

По поводу использования слова «партнер» ведутся оживленные дискуссии, фактически об этом написаны целые книги. См. Rackham, Friedman и Ruff «Getting Partnering Right: How Market Leaders Are Creating Long-Term Competitive Addvantage». С точки зрения менеджмента и адвокатских контор различие между партнером, членом объединения и дистрибьютором может быть важным. Однако терминология начинает отдавать излишним педантизмом, когда речь идет о практических задачах построения канала. Чтобы избежать неправильного понимания, в данной главе деловыми партнерами названы все типы посредников. Некоторые, безусловно, энергично возразят против такого использования слова.

Цифры не точные, поскольку Snap-On также осуществляет прямые продажи, но они представляют собой обоснованное приближение исключительно в целях наглядности.

Большинство крупных интернет-предприятий, таких как Yahoo! , Excite и AOL , также предоставляют ссылку на веб-сайт Amazon и получают достаточно большие деньги за совсем небольшую работу: добавление одной-двух ссылок к своим веб-сайтам.

Предварительная оценка потенциального клиента — решение о том, является ли такой клиент достаточно ценным для того, чтобы с ним работать, и куда следует направить этого клиента.

Процент новых потенциальных клиентов, доведенных до успешного совершения сделки. Если партнер, которому переданы десять потенциальных клиентов, привел их к двум продажам, его показатель отношения потенциальных клиентов к завершенным сделкам будет составлять 20%.

Huthwaite, Inc. , Исследование распределения доходов от каналов сбыта в двенадцати компаниях, действующих в области высоких технологий, 1996.

Расторжение партнерских отношений требует участия юриста, если соответствующие условия расторжения не были включены в контракт.

С другой стороны, корпорация McDonalds подарила нам «Arch Deluxe».

Деловое партнёрство – неотъемлемая часть любого современного бизнеса. Единицы предпринимателей или производителей могут полностью обеспечить цикл всех процессов от начала до конца. Зачастую им необходима помощь в реализации определённой части этих процессов. Такое сотрудничество при общих планах, точках зрения будет приносить пользу обеим сторонам.

Так легко или трудно выбрать партнёра? На этот вопрос тяжело ответить однозначно. Многие молодые предприниматели делают много ошибок на этом этапе. Они руководствуются эмоциями и принимают неразумные решения, основываясь на элементарных подсчётах прибыли. При этом забывают о многих других нюансах.

Бизнес партнёрство (или деловое партнёрство) – это договор двух предпринимателей, составленный в устной или письменной форме, о совместном сотрудничестве. От уровня доверия будет зависеть форма, но, как правило, все условия прописаны в договоре, поскольку это защищает бизнесменов от многих возможных рисков.

Ключевыми и неотъемлемыми составляющими такого понятия являются:

1. Бизнес-сотрудничество, партнёрство, основанное на предварительном определении всех обязанностей каждого из предпринимателей, их ответственности за невыполнения условий договора, штрафных санкций и прочее.
2. Все задачи и ресурсы должны быть распределены таким образом, чтобы это приносило максимум пользы с минимальными затратами.
3. Любой совместный бизнес нуждается в постановке общей цели. Главное при этом, чтобы она была полностью понятна для обеих сторон, взаимовыгодная и чёткая.
4. Все риски обеих стороны должны распределяться поровну или по договорённости сторон.
5. Ответственность за выполнения и невыполнения задач должна быть чётко прописана в письменном виде.
6. Прибыль от такого сотрудничества должна распределяться в процентном соотношении или фиксированной ставкой. Все эти условия также указываются в договоре.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Отдельно можно выделить такое понятие, как виды взаимодействия. Их разновидностей существует достаточно много, но независимо от выбранного вида у двух предпринимателей должна быть общая цель и конкретная мотивация для её достижения. Это значит, что они должны зависеть друг от друга на пути достижения этой цели, но при этом иметь определённую автономность в совершении своих действий.

Деловой партнёр всегда должен стоять на одном уровне со своим коллегой по совместному делу. То есть не вертикальный тип взаимодействия, который применяется внутри одного предприятия, а горизонтальный.

По мере развития такой сферы, как деловое партнёрство, появлялись его различные виды. Сам термин довольно обширный, и на каждый отдельный случай сотрудничества можно придумать свой вид, так как в процессе появляются множество специфических нюансов.

Но выделяют и основные виды, которые необходимо в обязательном порядке знать начинающему бизнесмену.

Вынужденное

Бывают случаи, когда бизнес-партнёр необходим в безвыходных ситуациях. Такое сотрудничество называют вынужденным. Именно в таких случаях у предпринимателей нет выбора, и они должны начать своё партнёрство ради сохранения бизнеса, прибыли или других важных целей. Подписание договора – единственный выход из ситуации, которая сложилась. Зачастую, такой вид партнёрства не требует согласия обеих сторон, но в конце концов оно признаётся всеми его участниками как необходимое.

Инициативное

Этот вид существенно отличается от предыдущего. Здесь без тщательной выборки партнёра и разработки с ним общего плана действий не обойтись. То есть сначала ставится одним предпринимателем конкретная цель, производится поиск соответствующего предприятия для сотрудничества с общими целями и тогда подписывается договор.

Конкурентное

Как понятно из самого названия, деловыми партнёрами здесь являются конкуренты по бизнесу. Связано это может быть с различными причинами. Самой популярной является борьба с демпингом среди других компаний. Говоря простыми словами, два или более конкурентов договариваются о фиксированной цене на определённый продукт. Это позволяет добиться стабилизации ценовой политики в определённом регионе.

Неконкурентное

Для этого вида сотрудничества характерна совместная работа предприятий, которые не являются между собой конкурентами, но работают в приближенных сферах. В качестве примера можно привести салон красоты и производителя или дистрибьютора косметики. В салоне хорошо будут продаваться косметические средства, а взамен можно раздавать дисконтные карты, различные скидки и предоставлять возможность участвовать в каких-либо акциях производителя косметики. Дополнительно можно сделать партнёрский сайт.

Тактическое

Для него характерна короткая продолжительность договора с возможностью пролонгации. Если есть у нескольких предприятий одна небольшая цель, то после её выполнения действие договора прекращается. В противном случае, в договоре должны быть прописаны условия, при каких договор автоматически будет продолжаться, то есть будет происходить его пролонгация.

Стратегическое

Этот вид партнёрства самый продолжительный по времени. Его целью является достижение большой цели, к примеру, увеличение оборота обеих компаний в несколько раз. Хотя не всегда цель может быть выражена в денежном эквиваленте. Для этого особо тщательно нужно подойти ко всем нюансам, обязанностям сторон, ответственности за нарушения условий договора, чётко прописать все поставленные цели, которых нужно достичь. Разумеется, каждый пункт детально расписывается в условиях договора.

Полное

Здесь две компании подписывают договор о совместном сотрудничестве по всем процессам, которые происходят в компании. То есть в любых отраслях, производительной, финансовой частях есть взаимодействие и совместная помощь.

Ограниченное

От предыдущего отличается сотрудничеством только в одном направлении, к примеру, по одному продукту компании, а не по всей номенклатуре. Конечно, все условия также прописываются в договоре с достижением конкретных целей по этому продукту.

Принципы делового партнерства

Деловое партнёрство в малом, среднем или большом бизнесе всегда должно опираться на базовые принципы, без наличия которых, как правило, бизнес всех участников разрушится. Они дополнялись в процессе сотрудничества ещё с древних времён, поэтому все принципы основаны на многолетнем опыте предпринимателей, и их нужно соблюдать.

Основными принципами партнёрства являются:

Кто такой бизнес-партнёр?

Бизнес-партнёром может выступать юридическое или физическое лицо предприниматель. В некоторых случаях и контракт с обычным человеком без статуса предпринимателя тоже может считаться партнёрством, но они бывают не часто. То есть юридически – это наёмный труд, поскольку человек не имеет статуса предпринимателя, но фактически это является деловым сотрудничеством. Разница составляет только в построенных взаимоотношениях между людьми.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Обязательным условием для получения статуса «бизнес-партнёра» является заключение вышеописанного договора. Он может быть составлен как в устной, так и в письменной форме.

Человек с таким статусом может сотрудничать с другим по разным направлениям. Он может быть потребителем продукции или её заказчиком, выполнять те или иные виды работ. Иногда деловое партнёрство заключается в совместной продаже двух разных продуктов, которые дополняют друг друга.

Достоинства и недостатки делового партнёрства

Как и любой другой вид деятельности или действий в бизнесе, деловое партнёрство имеет свои достоинства и недостатки. Нельзя сказать, что чётко продуманное сотрудничество, идеально согласованное в документальной форме, не имеет своих минусов. Но, с другой стороны, есть и существенные плюсы такого рода деятельности.

Плюсы

К преимуществам совместного сотрудничества можно отнести:

Минусы

Кроме преимуществ, существуют и существенные недостатки:

• если возникнут какие-либо проблемы, то без согласия всех партнёров, то есть общего собрания, решить их не удастся, и это сильно медлит процесс;
• при составлении договора могут возникать различные проблемы и разногласия, которые не всегда удаётся согласовать;
• если в процессе работы пошло что-то не так, то отчитываться нужно не только в рамках своей компании, но и с непосредственным участием всех партнёров;
• ведение личных отчётов в рамках одной компании невозможен, они должны быть общими у всех партнёров.

Правила совместного ведения бизнеса

В большинстве случаев общий бизнес или деловое партнёрство рано или поздно приводит к возникновению спорных вопросов. Но чем такая ситуация закончится, непосредственно зависит от поведения коллег в процессе их решения.

Многие совершают ошибки, не оговаривая ключевых вопросов сотрудничества. И даже если определённые условия в договоре не были указаны изначально, но были выявлены в последующем, не стоит брезговать обсудить их в процессе совместной работы. Для минимизации рисков появления подобных сложностей следует выучить правила ведения совместного бизнеса.

К таким можно отнести:

Этапы организации бизнес партнёрства

Партнёрство в сфере бизнеса имеет определённые этапы своего развития. И до, и после подписания договора можно выделить свои особенные периоды, но более важным является период именно от начала сотрудничества до подписания договора.

Действительно ли нужен партнёр?

Сначала необходимо точно определится, а нужен ли вообще деловой партнёр. Следует проанализировать все процессы, риски, выгоды от такого сотрудничества. Для этого можно составить список возможных предприятий в регионе, с которыми целесообразно сотрудничать, проанализировать их и решить, с каким из них будет более выгодно иметь общее дело. Нужно изначально определить все цели, возможные проблемы, которые будут решаться общим сотрудничеством.

ВАЖНО! Чтобы понять, подходит ли предприятие для делового партнёрства необходимо оценить все ресурсы, имеющиеся в компании, уровень успеха, которого фирма смогла добиться за годы работы.

Поиск

При выборе партнёра не стоит ставить перед собой цель найти идеального человека. Сделать это невозможно. Нужно обратить внимание на деловые и профессиональные качества, порядочность, доверие, целенаправленность, амбициозность, способность принимать только взвешенные решения и ряд других положительных качеств хорошего бизнесмена.

Важно также, чтобы партнёр имел достаточно крепкий финансовый фундамент. Это позволит избежать ряда возможных проблем. Стрессоустойчивость пригодится при таких ситуациях также.

Лучше выбирать людей ранее знакомых, с которыми уже был опыт совместных дел, или у них имеются хорошие рекомендации. Но если таких нет, то можно воспользоваться поисковыми системами, попробовать найти об определённых компаниях информацию на форумах, сайтах, блогах и т. п. Также можно находить различные объявления.

Анализ

После того как список бизнес-партнёров готов, можно приступать к анализу определённых качеств каждого из них. Здесь можно применить «дедовский» метод – сделать таблицу со списком компаний и их качествами, проставить баллы для каждой из них и выбирать таким образом самое лучшее предприятие. При этом стоит полагаться и на собственную интуицию. Желательно провести несколько встреч с каждым рассматриваемым вариантом. Нужно расспросить все условия, на которые они готовы пойти ради сотрудничества.

Для предотвращения совершения ошибок необходимо проверить компании в службе безопасности, в органе, который занимается вопросами экономической преступности. Нужно выяснить и наличие долгов, кредитов, возможность их выплатить, узнать состояние и поведение компании на рынке и т.п.

Не помешает сделать выписку из базы ЕГРЮЛ. Там можно найти много информации о предприятии, которую нужно проанализировать, и сделать свои выводы. Уровень доверия к фирме и её репутации можно узнать из средств массовой информации. Можно использовать как электронные варианты, так и печатные. В отдельных случаях документацию можно запросить непосредственно у предприятия, если она не имеет коммерческой тайны.

После того, как выбор компании сделан, можно начинать вести переговоры о возможном сотрудничестве и подписании договора.

Заключение договора в письменном виде

Рекомендации по проведению этого этапа частично были описаны выше. Если уровень развития компания довольно большой, а сотрудничество должно быть очень тесным и многогранным, то лучше обратиться за помощью к юристу. Только таким образом можно понять все обязанности и последствия за их невыполение в полном объёме. Также должна быть чётко прописана партнёрская программа.

На сегодня существует достаточно много предприятий, акции которых частично являются государственными. Если говорить о такой ситуации, то в партнёрстве, в первую очередь, главное согласовать все поставленные цели. При этом цели у государства и частного сектора в большинстве случаев будут разные.

Так, для частных акционеров компании имеет значение получение прибыли и её увеличение, репутация компании на рынке, а для государства – рост объёмов предоставляемой населению продукции или услуг, а также разумное и рациональное распределение государственных средств.

Кроме этого, частный сектор вкладывает деньги в такое предприятие по иным целям нежели государство. К примеру, делается это ради инвестиций и получения прибыли в последующем, эффективного управления, получения профессионального опыта. А государство может дать такому предприятию гарантии стабильности, изменение положений законов для более быстрого роста компании.

Чтобы правильно выбрать партнёра по бизнесу, с ним необходимо соответствующим образом вести диалог. К такому разговору лучше заранее подготовиться. И подготавливаться нужно по самым важным вопросам. К ним можно отнести вложение денег, распределение долей от прибыли между его участниками, документальные вопросы, стратегия развития и т. п.

В начале сотрудничества необходимо обязательно помнить, что партнёр – это человек, который будет вкладывать личные деньги в общее дело. Если человек не вложил ни копейки, а просто выполняет очень важную работу по фирме, решает важные вопросы, то он не является действительно партнёром, а по факту – это наёмный сотрудник, менеджер, управляющий и т. п.

Но, с другой стороны, бизнес-партнёр не может просто вложить деньги и не заниматься делами компании. Если это так, то партнёрстве и не может идти речи, поскольку это по факту инвестиции. Человек в обязательном порядке должен быть вовлечён в бизнес-процессы. Это способствует тому, что все партнёры, вложившие деньги, будут качественно выполнять свои обязанности и прилагать максимум усилий, чтобы фирма росла и развивалась с каждым днём.

Доля партнёра менее 50%

Наличие у двух партнёров ровно по 50% акций недопустимо. При такой ситуации невозможно принять важное решение, если возникли разногласия между двумя людьми. Если обратить внимание на большие корпорации, то можно заметить одну важную деталь. Во многих из них есть контрольный пакет акций 50%+1. Только таким образом при возникновении спора решение может принять один человек – фактически владелец бизнеса.

Одинаковое видение стратегии

Бизнес-партнёр должен иметь одинаковые стратегии и видение общего дела. Если у него совершенно противоположное мнение, то качественно и быстро развивать бизнес не получится, и со временем всё разрушится. Если всё же разногласия возникли, то решение должен принимать человек с контрольным пакетом акций.

Не путать партнерство с дружбой

Не всегда родственники и друзья являются хорошими партнёрами в бизнесе. Рассмотрим два варианта:

1. Есть два друга с совместным желанием создать корпорацию или семейный бизнес, над которым работают все члены семьи в равных частях.
2. Предложение другу стать партнёром, без его личной заинтересованности и желания.

В первом случае работать будут все одинаково, поскольку участники бизнеса заинтересованы в прибыльности бизнеса. А если предложить сотрудничество другу, он будет считать, что имеет некоторые привилегии, вследствие чего не будет работать должным образом.

Документальное закрепление

Разумеется, что бизнес-партнёры должны проявлять доверие друг к другу. Но не всегда будет все идеально, и различные разногласия могут спровоцировать конфликт и крах компании. Поэтому документально подтверждение такого сотрудничества является очень важным. Оно обязательно должен быть нотариально закреплено. У каждой стороны должен быть свой образец договора.

В нем должны быть максимально точно указаны все условия, суммы стартовых вложений в компанию, порядок распределения прибыли, права и обязанности, ответственность и т. п. Важно составить Устав и прописать в нем все пункты.

Примеры реального успешного делового партнерства

Первым успешным примером, который стоит отметить, было сотрудничество Била Гейтса и Пола Аллена. Они вместе создали первый хакерский дует, будучи ещё школьниками. Несмотря на то, что они были близкими друзьями, а как известно бизнес партнёрство с друзьями не заканчивается успехом в большинстве случаев, Билл и Аллен смогли найти общие цели и создать крепкую команду. Именно Аллен уговорил Гейтса бросить учёбу и создать компанию Майкрософт, которая является одной из самых крупных в мире.

Ларри Пейдж и Сергей Брин. Находясь в университете, Ларри познакомился с Сергеем. Хотя они не сразу стали друзьями и очень часто ругались между собой, именно они работали над диссертацией «Анатомия гипертекстовой поисковой машины», которая была основой для создания компании Google.

Стив Джобс и Стив Возняк. Общее сотрудничество началось еще в 1970 году, когда Возняк собирал компьютер у Джобса, и последний решил его продать. Впоследствии была открыта компания Apple. Сам Возняк утверждает, что у них все получилось, поскольку они просто делали то, что умели.

Таким образом, деловое партнёрство играет очень важную роль в построении бизнеса. Важно правильно выбрать партнёра, опираясь на многолетний опыт, уделять особое внимание личным качествам человека, нежели смотреть на масштабы предприятия. С хорошей опорой можно добиться более высоких результатов, чем в одиночку. Стоит помнить и о юридической стороне сотрудничества. Договор нужно обязательно заключать для предотвращения совершения ошибок.

Вконтакте

Деловое партнерство – основа успеха в современной конкурентной среде. Благодаря партнерству появляется возможность стабильного развития и совершенствования. Совместная работа позволяет эффективно использовать собственные ресурсы для успешных проектов, которые наиболее значимы в конкретной сфере деятельности. Деловое партнерство открывает достойные перспективы для бизнеса при соблюдении ряда правил и рекомендаций.

В этой статье вы прочитаете:

• В чем заключается деловое партнерство и какие возможности для бизнеса оно открывает
• Какие существуют виды делового партнерства
• Какие нюансы предполагает организация делового партнерства
• Какие шаги необходимо предпринять для проверки потенциального делового партнера

Что такое деловое партнерство

Деловое партнерство является добровольным соглашением, регламентирующим сотрудничество сторон, планирующих достичь единой цели, либо выполнить поставленную задачу с распределением ресурсов, ответственности, возможных рисков и прибыли.

Срочно проверьте своих партнеров!

Вы знаете, что налоговики при проверке могут цепляться к любому подозрительному факту о контрагенте ? Поэтому очень важно проверять тех, с кем Вы работаете. Сегодня, Вы можете бесплатно получить информацию о прошедших проверках Вашего партнера, а главное получить перечень выявленных нарушений!

Деловое партнерство предполагает различные виды взаимодействия. При этом партнеры с точки зрения бизнес-стратегии мотивированы на совместное сотрудничество, взаимодействие. Они взаимозависимы при решении определенной задачи, проблемы, осознавая при этом свою автономность. Деловое партнерство построено на изменении социально-экономического статуса партнеров между собой либо устанавливается определенная властная иерархия. При деловом партнерстве взаимодействие строится на горизонтальных отношениях.

Какие виды делового партнерства можно выделить

1. Вынужденное партнерство. Такой вариант сотрудничества обусловлен внешними обстоятельствами, его развитие возможно даже вопреки желанию участников.

2. Инициативное деловое партнерство – в результате желания участников объединить свои усилия.

3. Конкурентное партнерство – является кооперацией конкурирующих субъектов экономической деятельности. В рамках данного взаимодействия сочетаются и конкуренция, и взаимопомощь, и сотрудничество, и соответствующее взаимодействие сторон.

4. Сотрудничество (неконкурентное партнерство) – кооперация между субъектами экономической деятельности, которые между собой не конкурируют. Основой такого взаимодействия становятся совместная экономическая деятельность, взаимосодействие, взаимопомощь, возможны элементы соревнования.

5. Тактическое партнерство – является непродолжительным деловым партнерством, направленным на достижение определенных близких целей, с решением поставленных задач.

6. Стратегическое партнерство – является стабильным долговременным партнерством. У стратегических целей в рамках данного партнерства есть преимущества на фоне сиюминутных выгод.

Кто может быть деловым партнером

Термин деловой партнер обозначает предпринимателя (компанию), с которой другая организация начинает определенный союз либо был заключен договор о сотрудничестве. Закрепляться отношения сторон могут договором с жестким предписанием конкретных правил либо норм поведения сторон.

Деловой партнер может быть:

• заказчиком либо потребителем;
• исполнителем (подрядчиком) либо поставщиком;
• посредником в общей цепочке продаж (в частности, дистрибьютором либо региональным представителем);
• производителем дополняющих услуг и товаров.

Какие плюсы и минусы у делового партнерства

Интеллектуальный фонд.

Распределение обязанностей.

Сила в количестве. Ваша организация будет серьезнее восприниматься клиентами, учитывая большее количество сотрудников.

Лояльность банков.

Поддержка. Всегда сможете положиться на соратников, готовых разделить возникающие трудности.

– Сложнее принимать решения. Поскольку занимаетесь стратегическими целями не самостоятельно, то возможны сложности с достижением общего консенсуса с партнерами.

– Стресс. Придется уживаться со своими партнерами каждый день.

– Ответственность. Необходимо отвечать за собственные действия перед партнерами.

– Контроль. Не будет возможности полного контроля своего бизнеса, нужно учиться доверять партнерам.

Как происходит организация делового партнерства. Пошаговая инструкция

1 шаг – убедитесь в необходимости делового партнера

Нужно точно определить, что рассчитываете получить от партнера с учетом укрепления своих рыночных позиций:

• направление развития компании либо какое направление хотите видеть;
• конкурентные преимущества своей организации;
• чего не хватает компании.

Необходимо указать ответы на данные вопросы в общем плане. Как только сформулирована цель, предстоит оценить возможности своей организации её достигнуть. Проанализируйте перечень своих сильных и слабых сторон.

• наличие у организации ресурсов и опыта для достижения бизнес-успехов;
• какие ресурсы либо знания можете приобрести за счет найма работников?
• что из указанного можно приобрести лишь за счет делового партнерства?

Если можно удовлетворить нужды внутренними ресурсами, необходимости в деловом партнерстве нет. В случае с финансовой проблемой – нужно искать не партнера организации, а инвестора.

Но если всё это не позволяет получить необходимые условия (знания для развития, навыки управления) – нужно искать делового партнера, располагающего такими ресурсами.

Шаг 2. Для себя нужно определить подходящего делового партнера

Идеалов не существует. Однако по некоторым качествам можно определить партнера, приближенного к идеалу. Среди таких качеств отмечаются ответственность, уровень профессионализма, надежность, упорство, трудолюбие, открытость, доверие, независимость и порядочность.

Можно дополнять данный перечень также прочими характеристиками и качествами, но указанные пункты – базовые и решающие. Важное качество заключается в преданности организации и бизнес-идее, в которую совместно вкладываются финансовые средства и усилия партнеров. Также значимый фактор заключатся в финансовой состоятельности партнера, возможности творческих подходов и идей в решении ситуаций, психологической устойчивости и здоровой амбициозности.

Следует понимать – любой бизнес ждет провал, если он не будет основываться на взаимном доверии и обязательствах, единых целях, финансовом стимулировании. Важный фактор в рамках партнерства заключается во взаимодополнении партнеров, их смысл предполагает следущее – один будет дополнять другого за счет отсутствующих у него качеств.

Шаг 3. Начинаем искать делового партнера

Сегодня практически не ограничены возможности для поиска деловых партнеров. Отличной находкой для этого становится Интернет. Различные интернет-инструменты позволяют найти любого партнера, используя соответствующие способы:

• собственный сайт;
• блоги;
• доски объявлений;
• за счет почтовых рассылок ;
• работа со специализированными сайтами, форумами;
• знакомства в деловой среде.

Такие нехитрые инструменты позволяют найти самого достойного делового партнера, хотя для этого требуются определенные траты денег и времени. Скептически настроенные люди часто ищут партнеров среди знакомых, по рекомендациям. Каждый из указанных способов имеет индивидуальные преимущества. Хотя не лишен определенных недостатков.

Также не будем забывать о газетных объявлениях, расклейках объявлений, флайерах с объявлением.

Все средства хороши для поиска достойного делового партнера, каждый сам выбирает для себя подходящий вариант.

Шаг 4. Тщательный анализ всех претендентов на партнерство

Выбор делового партнера является важной и ответственной задачей, во многом определяющей успех бизнес-начинаний. Грамотный выбор делового партнера позволит бизнесу добиться новых возможностей и перспектив. Что следует учитывать при выборе претендента прежде всего:

1. Общие цели.
2. Лидерские качества. Однако инициативность партнера должна быть под контролем. Ведь следствием излишней активности могут стать репутационные последствия для бизнеса.
3. Решительность. Четко установите рамки сотрудничества и вопросы, решения по которым будут приниматься партнером самостоятельно.
4. Внешний вид. Ведь важно помнить – партнер является лицом бизнеса. Если вас нечто настораживает в его поведении либо раздражает – лучше отказаться от сотрудничества. Помните – с этим человеком придется проводить много времени.

Принять правильное решение поможет интуиция

Татьяна Друсинова , старший управляющий партнер компании «Автограф», Москва

Важными помощниками в принятии правильного решения становятся интуиция, профессиональный, жизненный опыт. Но есть некоторые факторы, нарушающие достоверность оценки. Среди основных в их числе следует отметить дефицит времени, и, хотя очень удивительно, целеустремленность, концентрация на бизнес-проблеме.

Безусловно, крайне важен контакт с партнером. Однако не нужно считать такой контакт самоцелью, он должен рассматриваться как условие достижения стратегической цели. В итоге предстоит столкнуться с дилером – хочется поверить, что именно партнерство с этим человеком позволит добиться реализации планируемого результата, однако значительны объективные опасения. Ведь психологической основой в успешном союзе становится доверие. Появляется доверие между сторонами, если у вас есть идентификация с другим человеком, с выявлением у него чего-то близкого. При появлении такой идентификации даже самые недоверчивые скептики часто заявляют – «он такой же как я».

Шаг 5. Оцениваем потенциального партнера

Предстоит заняться оценкой сильных и слабых сторон рассматриваемого партнера с честным и открытым обсуждением всех пунктов, для которых требуется особое внимание. Составьте предварительное соглашение с указанием в нем сильных сторон каждого участника партнерства, что может привнести в процесс партнерства.

1. Возможна ли совместимость и взаимодополняемость навыков каждой из сторон?
2. Располагает ли партнер достаточными финансовыми ресурсами?
3. Имеет ли партнер управленческие ресурсы удовлетворительного качества для дополнения ресурсов, управления своей частью альянса?
4. Имеете ли вы достаточно мощные рычаги для устранения возможности партнера настаивать на более высоких требованиях по сравнению с оговоренными изначально?

Предстоит четко, прямо обсудить долгосрочные стратегические цели партнерства.

• знаете ли действительную причину интереса партнера к вашему проекту?
• какое место занимает предложенный проект в долгосрочной стратегии партнера?
• насколько важна партнеру возможность вашего сотрудничества?
• приемлемы ли для партнера сроки достижения целей?
• к трате каких ресурсов готов ваш партнер ради совместного сотрудничества?
• четко ли оговорены ожидаемые размеры прибыли?

Важное значение отводится принятию мер для исключения вероятности отчуждения ваших ноу-хау.

При оценке потенциального партнера необходимо учесть ряд таких качеств:

• склонность основывать проводимые переговоры только на финансовых аспектах;
• неспособность соблюдения своих обещаний;
• предпочтительно отношение к достижению краткосрочных планов, основная ставка не приходится на долгосрочное партнерство;
• неспособность коллективной работы;
• склонность относиться к личным взаимоотношениям только с деловой стороны;
• при появлении проблем склонность наказывать ответственных лиц, а не находить решения;
• нежелание делиться информацией;
• склонность составлять контракты, исключающие возможность изменения в дальнейшем;
• сомнительная деловая репутация.

При выявлении одной из указанных характеристик лучше задуматься над партнерством с другим лицом.

Выводы делаем на основании опыта

Яна Бахтеузова , руководитель отдела экзотики туроператора «Спектрум», Москва

Не так часто ищем новых партнеров – пытаемся не менять людей, с которыми у нас годами складывались отношения. Конечно, имеем негативный опыт, однако случаи нарушения договоренностей довольно редки.

Но всё же необходимо искать перспективных партнеров, особенно если компания планирует развивать новое для себя направление. Учитываем при оценке потенциальных партнеров рекомендации национальных департаментов по туризму, гостиничных менеджеров, представителей других организаций. Важное значение отводится сарафанному радио .

Также можно проверить каждого партнера непосредственно в действии. Изначально присматриваемся. Перед передачей ему крупного проекта, сначала налаживаем сотрудничество с небольшими.

Считаю неправильными выводы только по данным личного общения. В моей практике много случаев, когда успешное сотрудничество начиналось с переписки.

Проверка службой безопасности

Игорь Нежданов, эксперт по деловой разведке и экономической безопасности компании «Р–Техно», Москва

В случае с проектом, для которого необходимы существенные средства, предстоит тщательно изучить своего партнера, обратиться к службе безопасности. Ответить на вопрос о возможном сотрудничестве можно лишь при четком понимании целей, мотивов людей, которые влияют на решения вашего потенциального партнера. Для любого сотрудничества необходимо доверие. Но вряд ли можно доверять лицу, которое вовсе не знаете.

Необходимо учитывать, как потенциальный партнер может привести к вреду для вашей компании, как можно предотвратить такую ситуацию?

Если вас с потенциальным партнером ничего не связывает, то можете предупредить его о проверке. Если нечего скрывать, обычно партнер нормально воспринимает такую проверку. А вот при негативном отношении можно с уверенностью говорить сокрытие каких-то приоритетов.

Шаг 6. Проведение переговоров с потенциальным партнером

Именно во время переговоров создается структура дальнейшего взаимодействия. Необходимы переговоры открытые, честные. Но даже при доверии нельзя игнорировать сомнения либо сложные вопросы. Нельзя пренебрегать вопросами корпоративной безопасности.

Обозначьте намерения каждой стороны, условия конфиденциальности, сферу сотрудничества. Именно на ясности и четкости отношений строится доверие между сторонами.

Также необходимы личные переговоры. Для большинства важных сделок необходимы значительные траты времени – больше, чем изначально планировалось.

Решать, что нужно обсуждать, следует с учетом целей каждого партнера, также предложенных для их достижения средств. Необходимо обсудить ряд факторов:

• структура собственности и оценка взноса каждого партнера;
• управление, принятие, контроль решений;
• распределение доходов, если партнерство ориентировано на продажу товара производства одного из партнеров;
• процесс ликвидации партнерства;
• процесс выхода из партнерства;
• работа со штатом, наем нового штата;
• детали о владении технологией, торговой марке, списке покупателей.

Вероятность учета всех указанных факторов в первоначальном соглашении достаточно невысока. Одной из целей в деловом партнерстве в конечном счете становится возможность работы с быстроизменяющимися обстоятельствами и условиями.

• Искусство переговоров: как добиться выгодного результата

Успех любого партнерства зависит от соответствия партнерства целям каждой стороны. Чтобы обеспечивать успешную работу, требуется внесение полной ясности о целях компании и партнера.

Необязательно, чтобы партнеры руководствовались одной целью. Предпочтительнее всего – если их цели будут дополнять друг друга, образуя совместную стратегию. Убедитесь в четком отражении целей обеих сторон договором о партнерстве.

Шаг 7. Если выбрали делового партнера, заключайте договор

При равноправном распределении долей и доходов в бизнесе оптимальный вариант создать юридическое лицо. Если партнеры к регистрации юридического лица не готовы, возможна банальная регистрация индивидуального предпринимателя. Однако регистрация ИП предполагает ответственность человека всем своим имуществом.

• Отношения деловых партнеров: союзники или соперники

Если такой вариант не устраивает, а партнеры планируют вести предпринимательство как физические лица, рекомендуется между ними соглашение, полезно будет и его нотариальное заверение.

Подстраховаться можно за счет указания количества денег, вносимых каждым партнером в совместное дело, также условий распределения дохода от прибыли, доли партнера при выходе из партнерства. Это будет полезным условием и для регистрации партнеров как индивидуальных предпринимателей.

Информация об авторах и компаниях

Татьяна Друсинова , старший управляющий партнер компании «Автограф», Москва. Закончила философский факультет МГУ им. М.В. Ломоносова и факультет психологического консультирования Московского городского психолого-педагогического университета (МГППУ). С 1991 года занимается управленческим консультированием. Специализи-руется на психологическом ассесменте и коучинге. Преподает в Академии народного хозяйства (программа MBA) и МГППУ. Компания «Автограф» действует на рынке с 2005 года. Специализируется на психологическом консультировании организаций. В основу работы положен индивидуально-персонологический подход.

Яна Бахтеузова , руководитель отдела экзотики туроператора «Спектрум», Москва. «Спектрум» - туроператорская компания. Работает на российском рынке 15 лет. Занимается организацией чартерных перевозок, разработкой туров по странам Европы, Ближнего Востока, Юго–Восточной Азии и Тихоокеанского бассейна. Специализируется на детском и молодежном туризме.

Игорь Нежданов , эксперт по деловой разведке и экономической безопасности компании «Р–Техно», Москва. Компания «Р–Техно» специализируется на решении проблем экономической безопасности и внедрении современных систем деловой разведки. Одна из основных задач компании - минимизация рисков предпринимательской деятельности путем обеспечения оперативной информационной поддержки.