На что вы обращаете внимание при выборе авиабилетов? На самую низку цену? Или на самый фантастический уровень обслуживания и максимальный комфорт? А может вам необходим билет в экзотическую страну, а потому выбирать не приходится? Выбор, конечно, остается за вами. Но главное в этом примере то, что у вас всегда есть масса вариантов организации поездки. Почему? Потому, что каждая авиакомпания выбрала свой особенный способ достижения конкурентных преимуществ на переполненном рынке.

Лоукост операторы решили сократить расходы до минимума и предложить самые низкие цены на билеты. Это помогает им захватить долю рынка и обеспечить максимальную загрузку самолета, что приведет к желаемой прибыли. С другой стороны, авиакомпании премиум класса, сосредоточили свои усилия на максимально качественном обслуживании за большие деньги. Тем самым, они покрывают высокую стоимость сервиса. Между тем, небольшие авиакомпании пытаются максимально использовать детальное знание нескольких маршрутов, чтобы обеспечить более дешевые услуги, чем их крупные, международные конкуренты.

Общие стратегии

Эти три подхода являются примерами «родовых стратегий», потому что они могут быть применены к продукции или услугам во всех отраслях бизнеса, а также для организаций всех размеров. Они были впервые изложены Майклом Портером в 1985 году в книге «Конкурентное преимущество: Создание и поддержание высокого результата».

Портер назвал общие стратегии:

• Стратегия лидерства по издержкам - достижение низких затрат.
• Стратегия дифференциации - создание однозначно желаемых товаров и услуг.
• Стратегия фокусировки - стратегия применения предыдущих вариантов на очень узких сегментах рынка.

Стратегия лидерства по издержкам

Общие стратегии Портера - это способы получения конкурентных преимуществ. Другими словами, это стратегии развития предприятия , которые «забирают» клиентов у ваших конкурентов. Есть два основных способа достижения этой цели в рамках стратегии лидерства по издержкам:

• Увеличение прибыли за счет снижения издержек, времени производства и т.д.
• Увеличение доли рынка за счет более низкой цены, увеличение прибыли с каждой продажи за счет сокращения расходы.

Стратегия лидерства по издержкам - означает лидерство с точки зрения стоимости в вашей отрасли или на рынке. Просто быть среди самых низкозатратных производителей не достаточно, ведь так вы оставите широкое поле для атаки других производителей с низкими издержками, которые могут уменьшить свои цены и, следовательно, блокировать ваши попытки увеличения доли рынка.

Поэтому вы должны быть уверены, что вы можете достичь и сохранить первое место, прежде чем выберете стратегию лидерства по издержкам. Компании, достигающие успеха в применении данного подхода, как правило, имеют:

• Доступ к необходимому инвестированию в технологии, которые сократят затрат.
• Очень эффективную логистику.
• Недорогую базу (труд, материалы, оборудование) и способ устойчивого сокращения расходов.

Наибольший риск в проведении стратегии состоит в том, что эти источники сокращения затрат, не уникальны для вас и в том, что конкуренты могут легко скопировать вашу стратегию. Вот почему важно постоянно искать пути улучшений. Внедрите у себя на предприятии японскую методику Кайдзен - философию постоянного совершенствования .

Стратегия дифференциации

Дифференциация предполагает создание более привлекательного продукта для ваших клиентов. Методы реализации данной стратегии зависят от вашей отрасли и вашего продукта, но, как правило, они связаны с характеристиками, функциональностью, долговечностью, поддержкой, а также имиджем бренда.

Чтобы добиться успеха в стратегии дифференциации, организации должны:

• Постоянно проводить исследования рынка и получать информацию об инновациях.
• Иметь возможность предоставлять высококачественные продукты и услуги.
• Обеспечивать эффективный маркетинг, так чтобы рынок понимал преимущества, предлагаемые вашей компанией.

Крупные организации, преследующие стратегию дифференциации должны оставаться гибкими. В противном случае, они рискуют подвергнуться нападению конкурентов, также сфокусировавшихся на стратегии дифференциации.

Внешнее конкурентное преимущество (основанное на качестве)

В основе данного вида конкурентного преимущества лежат отличительные качества товара, которые представляют повышенную ценность для покупателя - либо за счет снижения связанных с товаром затрат, либо за счет увеличения его эффективности. У фирмы, таким образом, появляется возможность устанавливать на товар более высокую цену, чем у конкурентов.

Внешнее конкурентное преимущество обеспечивает фирму повышенной рыночной властью. Она может принудить рынок согласиться платить более высокую цену, чем у приоритетного конкурента, который не имеет соответствующего отличительного качества. Стратегия, основанная на внешнем конкурентном преимуществе, является стратегией дифференциации. В этом случае фирма должна продемонстрировать свое владение маркетинговым ноу-хау, способность выявлять ожидания покупателей, не удовлетворенные ни одним из существующих товаров, и соответствовать этим ожиданиям.

Стратегия внешнего конкурентного преимущества может быть успешной в том случае, если ценовая премия, которую готов платить потребитель, превосходит затраты на обеспечение дополнительной ценности.

Внутреннее конкурентное преимущество (основанное на издержках)

Конкурентное преимущество, основанное на издержках, обусловлено превосходством фирмы в вопросах контроля над уровнем цен и издержек, а также администрирования и управления товаром. Это особенно ценно для производителя, поскольку себестоимость товара становится более низкой, чем у приоритетного конкурента фирмы.

Внутреннее конкурентное преимущество является результатом повышенной производительности, что делает фирму более прибыльной, а также более устойчивой к снижениям цен, навязываемым рынком или конкурентами. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, -- это стратегия доминирования в издержках, которая определяется прежде всего организационным и технологическим ноу-хау фирмы. Такая стратегия приводит к успеху в том случае, если потребителям предлагается приемлемая стоимость и цены близки к среднерыночным. Если в погоне за удешевлением товара фирма чрезмерно жертвует качеством, то снижение цены, которого требуют потребители, не сможет компенсировать низкую себестоимость.

Оценка конкурентоспособности бизнеса (поиск устойчивого конкурентного преимущества)

Рассмотренные выше два вида конкурентного преимущества имеют разную природу и разное происхождение, зачастую несовместимые по причине того, что для них требуются слишком разные условия и производственные традиции. На рис. 1 отображены два типа конкурентного преимущества, в отношении которых актуальны следующие вопросы:

* Рыночная сила: в какой мере покупатели готовы платить более высокую цену, чем та, которая установлена нашим прямым конкурентом?

* Производительность: каковы наши издержки на единицу продукции по сравнению с прямым конкурентом, выше или ниже?

На рис. 1 по горизонтальной оси откладывается максимальная приемлемая цена, по вертикальной -- себестоимость единицы продукции. То и другое выражается в процентах от соответствующих показателей приоритетного конкурента:

* Ось производительность показывает преимущество или отставание торговой марки по сравнению с приоритетным конкурентом с точки зрения издержек. Если марка располагается в верхней части оси, то она проигрывает по издержкам, если в нижней -- имеет преимущество.

* Ось рыночная сила характеризует позицию торговой марки с точки зрения максимальной приемлемой для ее покупателей цены по сравнению с аналогичным показателем приоритетного конкурента. Чем правее располагается марка, тем она сильнее и тем большую цену может назначать фирма. И наоборот, чем левее марка располагается по оси, тем меньше ее рыночная сила и тем ниже должна быть цена, чтобы потребители приняли эту марку.

Рисунок 1. Анализ конкурентного преимущества

Биссектриса на рис. 1 разделяет благоприятную и неблагоприятную позиции. Всего существуют четыре конкурентных позиции:

* Позиция в левом верхнем квадранте -- это катастрофа, так как торговая марка обладает сразу двумя недостатками. Она отстает от приоритетного конкурента по издержкам и не имеет рыночной силы, чтобы перекрыть это отставание ценовой премией. Рано или поздно такой компании придется ликвидировать марку или уйти с рынка.

* Правый нижний квадрант -- это, напротив, идеальная ситуация, когда торговая марка имеет низкую себестоимость, обеспеченную высокой производительностью, и высокую приемлемую цену, обусловленную сильной рыночной позицией. Такая ситуация редко наблюдается на практике, так как эти две позиции предполагают совершенно разные корпоративные культуры.

* В левый нижний квадрант попадают торговые марки, обладающие преимуществом по издержкам, но меньшей рыночной силой по сравнению со своими прямыми конкурентами. В такой ситуации фирма ориентируется на сегменты чувствительных к цене потребителей и выделяет на операционный маркетинг умеренные средства (либо вовсе поручает операционный маркетинг третьей стороне, например крупной розничной сети).

* Правый верхний квадрант отражает ситуацию, очень часто наблюдаемую в промышленно развитых странах: фирма имеет повышенные издержки, но при этом ее рыночная сила достаточно велика, чтобы «перекрыть» этот недостаток высокой приемлемой ценой. В этом случае фирма стремится предлагать большую добавленную ценность и/или более высокое качество, чтобы ее ценовая премия выглядела обоснованной в глазах покупателя.

Оценка конкурентоспособности бизнеса проводится для того, чтобы дать фирме возможность найти свою собственную позицию по этим двум осям и сформулировать стратегические приоритеты для каждого выпускаемого товара. Для определения позиции по оси «рыночная сила» используется информация, полученная при исследованиях имиджа торговой марки, которая, позволяет оценить воспринимаемую ценность бренда и ценовую эластичность спроса. Что касается оси «производительность», то здесь можно воспользоваться законом накопления опыта (если он применим) или информацией от службы «разведки рынка», в задачи которой, помимо всего прочего, входит и мониторинг конкуренции.

Источники преимущества по издержкам

Ключом к анализу издержек является исследование факторов, определяющих положение с издержками в фирме. Кривая опыта объединяет четыре источника снижения стоимости. Это экономия на масштабе производства, экономия за счет обучения, улучшение технологии и проектирования бизнес-процессов, улучшение дизайна товаров.

К указанным четырем источникам следует добавить еще три фактора, влияющих на относительные издержки фирмы: использование мощностей, стоимость ресурсов и остаточную эффективность.

Семь факторов - детерминантов удельных затрат, затрат на единицу выпускаемой продукции Р. Грант предложил называть движущими силами, или драйверами, затрат. Семь драйверов затрат представлены на схеме, приведенной на рис. 3.3.

Относительная важность движущих сил затрат различна в разных отраслях. Важность их различается и в фирмах одной отрасли, и в различных сферах деятельности одной и той же фирмы. Для анализа каждой из движущих сил затрат в какой-то конкретной фирме необходимо:

• сравнить структуру затрат фирмы с конкурентами и выявить источники неэффективности;
• предложить рекомендации по совершенствованию эффективности затрат.

Проанализируем природу и роль каждой из этих движущих сил затрат.

Экономия за счет масштаба производства

Доминирование крупных компаний во многих отраслях производства и сферы обслуживания обусловлено эффектом масштаба. Экономия за счет объема производства возникает в тех случаях, когда увеличение объемов ресурсов, используемых в процессе производства, приводит к снижению себестоимости.

Экономия на масштабе производства определяется следующими эффектами.

Рис. 3.3.

• 1. Технические отношения между затратами на входе и объемом выпуска продукции. Во многих видах деятельности увеличение выпуска продукции не требует пропорционального увеличения затрат на входе. Нефтеналивной танкер водоизмещением 100 000 т не стоит в 10 раз дороже танкера водоизмещением 10000 т. Он значительно дешевле.
• 2. Неделимость. Многие ресурсы и виды деятельности доступны только в больших объемах. Поэтому здесь возможна экономия за счет объема производства, поскольку фирмы в состоянии разнести связанные с ними издержки на больший объем выпускаемой продукции. Общенациональная телевизионная рекламная кампания стоит одинаково и для маленькой, и для большой фирмы.
• 3. Специализация. Увеличение масштаба позволяет решить важную задачу специализации, что проявляется в усилении разделения труда. Массовое производство ведет к разбиению производственного процесса на отдельные задачи, которые выполняются специальными рабочими, использующими специализированное оборудование. Специализация ускоряет обучение, позволяет избежать потерь из-за переключения с одного вида деятельности на другой. Эффект масштаба имеет очень большое значение и в «интеллектуалоемких» отраслях, например, в инженерно-техническом проектировании, где большие фирмы могут предложить специализированный опыт в применении широкого спектра ноу-хау.

Эффект масштаба и концентрация отрасли. Экономия на масштабе производства - самая важная определяющая компонента уровня концентрации в отрасли. Она определяется долей продукции отрасли, приходящейся на самые крупные фирмы.

Консолидация мировой автомобильной промышленности стимулировалась огромными затратами, связанными с разработкой новых моделей. Множество мелких и средних автомобилестроительных компаний были поглощены крупными конкурентами просто потому, что не могли выдержать затраты на разработку новых моделей.

Затраты на разработку новых видов изделий объясняют консолидацию производства больших пассажирских самолетов, вследствие которой осталось только две фирмы: Boeing и Airbus.

Желание эксплуатировать эффект масштаба всегда было главным стимулом глобальной экспансии в производстве автомобилей и мотоциклов, бытовой электроники. В последние годы глобализация распространилась и на сектор услуг, главным образом благодаря эффекту масштаба в области знаний и организационных способностей.

Однако эффект масштаба играет решающую роль не во всех отраслях.

Пределы экономии на масштабе производства. Несмотря на господство эффекта масштаба, фирмы малого и среднего бизнеса продолжают выживать и процветать, конкурируя с более крупными соперниками. Например, в банковском деле нередко небольшие банки в среднем более прибыльны и устойчивы, чем их более крупные собратья. Преимущества в эффективности, проистекающие из масштаба деятельности, компенсируются тремя факторами.

• 1. Дифференциация товара. Если предпочтения покупателей дифференцированы, фирмы могут столкнуться с тем, что ценовая премия за удовлетворение единственного рыночного сегмента дифференцированным товаром больше прибыли, обусловленной эффектом масштаба.
• 2. Гибкость. Производство, основанное на эффекте масштаба, подразумевает наличие высокоспециализированных работников и оборудования, которые отличаются негибкостью. В быстро меняющемся мире крупные фирмы не могут так же быстро, как мелкие, реагировать на колебания спроса, цен и потребительских предпочтений.
• 3. Проблемы мотивации и координации. Крупные фирмы становятся все сложнее, и управлять ими намного труднее, чем мелкими. Некоторые из крупнейших фирм несут большие потери из-за трудовых конфликтов, увеличения затрат на контроль, непродуктивного использования материалов и низкого уровня мотивации служащих.

Экономия за счет обучения

Основной источник сокращения издержек на основе приобретения опыта - это обучение членов организации. Повторение развивает индивидуальные навыки и организационную рутину. Чем сложнее процесс или товар, тем больше потенциальные возможности обучения. Например, в полупроводниковой индустрии кривые обучения характеризуются исключительной крутизной. Обучение происходит одновременно на индивидуальном уровне - благодаря совершенствованию навыков и решению проблем и на групповом уровне - посредством развития и уточнения организационной рутины.

Технологии

Для большинства товаров и услуг существуют альтернативные технологии. Один процесс технически превосходит другой, если на единицу выпускаемой продукции какого-либо определенного ресурса используется меньше, а количество остальных ресурсов остается неизменным. Там, где производственный метод использует на входе одних ресурсов больше, а других - меньше, эффективность затрат зависит от относительных цен используемых ресурсов. Например, в США эффективность затрат при изготовлении мобильных телефонов достигается за счет высокой автоматизации, а в Китае - за счет трудоемкой сборки.

Многие крупные фирмы тратили огромные средства на разработку новых технологических процессов, которые должны были бы превратить эти фирмы в мировых лидеров. Однако без фундаментальных изменений в организации и управлении успехи в повышении производительности оказывались ничтожными.

На практике максимальная производительность вследствие инновационных процессов проистекает из организационных усовершенствований, а не технологических инноваций или использования нового оборудования.

Реинжиниринг бизнес-процессов. В 1990-х гг. признание того факта, что модернизация операционных процессов может существенно повысить эффективность, вызвало волну интереса к новому инструменту управления, названному реинжинирингом бизнес-процессов.

М. Хаммер и Дж. Чампи дали реинжинирингу такое определение: «Фундаментальное переосмысление и радикальная модернизация процессов бизнеса, направленные на кардинальные улучшения таких жизненно важных современных критериев деятельности, как стоимость, качество, обслуживание и скорость».

Логическое планирование процессов бизнеса может существенно повысить их эффективность. М. Хаммер и Дж. Чампи указали на существование ряда «общих особенностей, повторяющихся тем или характеристик», которыми может руководствоваться реинжиниринг бизнес-процессов. Эти характеристики включают:

• выполнение нескольких видов работы одним человеком;
• разрешение работникам принимать решения;
• естественный порядок выполнения последовательных этапов процесса;
• признание существования множества версий процесса и того, что при проектировании процессов следует принимать во внимание различные ситуации;
• использование в деятельности здравого смысла. Например, если вам нужна пачка карандашей, дешевле будет купить их в канцелярском магазине, чем заказывать через отдел снабжения фирмы;
• сокращение количества проверок и средств контроля там, где это имеет экономический смысл;
• минимизацию числа процедур согласования;
• назначение в каждой конкретной ситуации менеджера, который должен обеспечить взаимодействие между различными процессами;
• сочетание централизации и децентрализации в ходе планирования процесса на основе общей базы данных, децентрализованного принятия решений и координации за счет обмена информацией. Реинжиниринг призван обеспечить повышение эффективности,

качества и скорости бизнес-процессов. Но многие инициативы в сфере реинжиниринга привели к плачевным результатам.

Одним из главных результатов упражнений в реинжиниринге стало чрезмерное усложнение большинства производственных и административных процессов. Чтобы перепроектировать процесс, нужно сначала понять его. Построение карт технологических процессов выявило, что даже простые бизнес-процессы, как, например, приобретение канцелярских товаров, представляют собой сложную и запутанную систему взаимодействий между многими членами организации. Реинжиниринг без полного понимания процесса просто опасен.

Дизайн товаров и услуг

Промышленный дизайн - это проектирование товаров, основанное не столько на функциональности и эстетике, сколько на простоте производства. Он может существенно сократить издержки, особенно если они связаны с внедрением нового технологического процесса.

Примером удачного дизайна может служить опыт фирмы Volkswagen. Фирма значительно сократила расходы на разработку новых автомобилей путем создания 30 различных моделей на основе всего четырех платформ.

Услуги также можно спроектировать таким способом, чтобы предоставлять их было легко и эффективно. Один из лидеров американской индустрии мотелей проектирует свои мотели таким образом, чтобы поддерживать низкий уровень операционных расходов. Эти мотели располагаются в дешевых пригородных районах, используют стандартные проекты, отказываются от сооружения бассейнов и ресторанов, проектируют комнаты так, чтобы облегчить ежедневную уборку.

Использование мощностей

В краткосрочном или среднесрочном периоде производственная мощность фирмы более или менее постоянна. Изменения в выпуске продукции связаны с изменениями использования мощностей. В периоды низкого спроса производственные мощности используется не полностью. Это приводит к повышению удельных затрат, потому что постоянные издержки приходится распределять на меньшее количество единиц продукции.

В сферах бизнеса, где фактически все издержки являются постоянными, например, у операторов мобильной связи, доходность очень чувствительна к периодическому падению спроса.

В отраслях, переживающих спад, способность быстро адаптировать мощности к существующему уровню спроса может стать основным источником преимущества по издержкам. Ключом к приспособляемости является способность отличать циклический излишек производственных мощностей, характерный для всех циклических отраслей, - от производства полупроводников до строительства гостиниц и железных дорог. Его следует отличать от структурного излишка стареющих и угасающих отраслей.

Структурный излишек производственных мощностей связан не только с угасающими отраслями. Во многих развивающихся отраслях, например, в электронной коммерции, конкуренция, основанная на эффекте масштаба и стремлении к лидирующему положению на рынке, ведет к тому, что мощности намного опережают спрос.

Затраты на входе

В большинстве отраслей различия в затратах фирм на приобретение одинаковых ресурсов могут оказаться важным источником общего преимущества по затратам. Существует несколько общих источников низких затрат на входе:

• различия в ценах на ресурсы в зависимости от географического места. В разных местах цены на ресурсы могут варьироваться. Значительная разница в оплате труда в развитых и развивающихся странах привела к тому, что трудоемкое производство одежды, обуви, игрушек перекочевало в страны третьего мира;
• владение дешевыми источниками поставок. В сырьевых и материалоемких отраслях владение или доступ к дешевым источникам может создать уникальное преимущество по издержкам. Стоимость разведки и добычи сырой нефти для американских, европейских, российских компаний в несколько раз выше, чем для компании из Саудовской Аравии;
• рыночная власть. Там, где приобретение товаров является основной статьей расхода, различия в покупательной способности фирм внутри отрасли могут стать важным источником преимущества по издержкам. Проникновение Wal-Mart на европейский рынок европейские фирмы встретили с тревогой. Ведь Wal-Mart способна использовать свою мощь для получения дополнительных скидок от поставщиков и начать агрессивную ценовую атаку;
• работники, не состоящие в профсоюзе. Там, где затраты на трудовые ресурсы составляют большую часть полных издержек, лидерами по издержкам часто становятся фирмы, которые сумели избежать объединения сотрудников в независимые профсоюзы.

Организационная эффективность

Фирмы могут функционировать неэффективно. Организационная эффективность зависит от способности фирмы устранить «организационную неэффективность», или «Х-неэффективность». Это избавление от затрат, которые мешают фирме достичь максимальной эффективности. Такие затраты часто накапливаются бессознательно и являются результатом того, что менеджеры и рядовые сотрудники склонны к расхлябанности, вместо того чтобы стремиться к четкой, максимально эффективной деятельности.

Устранить лишние затраты трудно. Иногда только сильный шок, вызванный угрозой существованию фирмы, может дать стимул к выкорчевыванию этой укоренившейся неэффективности. Когда фирмы сталкиваются с угрозой банкротства, они могут продемонстрировать буквально чудеса, избавляясь от лишних затрат.

При отсутствии угрозы выживанию высокий уровень организационной эффективности обычно является следствием организационной культуры и стиля управления, которые нетерпимы ко всем ненужным затратам.

Существует пять базовых стратегии конкуренции:
1. Стратегия лидерства по издержкам - привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства. Предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей. Для установления преимущества по издержкам есть 2 пути достижения:
- делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.
- совершенствование цепочки ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей (модернизация, реконструкция, упрощение разработки товара, перенос производственных мощностей ближе к потребителю, использование менее капиталоемкой рациональной технологии, нахождение путей для устранения использования дорогостоящих материалов и комплектующих изделий). Пример – совместные действия различных подразделений могут обеспечить экономию на масштабах производства, сократить время на создание новой технологии и/или достичь полной загрузки мощностей; уменьшая спецификации на приобретаемые материалы; внося меньше отличительных черт относительно товаров конкуренции.
Условия успешной стратегии лидерства по издержкам:
- ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
- производимый продукт имеет стандартные характеристики, отвечающие требованиям потребителей.
- большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;
- затраты покупателей на переключение с 1го товара на другой достаточно низкие;
- существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.
Два способа получения значительной дополнительной прибыли для лидера по издержкам:
- снизить цены на продукт за счет снижения затрат и привлечь больше покупателей,
- без изменения цены.
Недостатки стратегии:
- стратегия чревата затяжной войной цен,
- снижение издержек не всегда является исключительной собственностью компании, и конкуренты могут легко их повторить,
- снижая издержки необходимо уделять внимание другим факторам: улучшение товара.

2. Стратегия широкой дифференциации - привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. Она становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворятся стандартными товарами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, фирма должна изучать запросы и поведение покупателей, знать чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить.
Успешная дифференциация позволяет фирме:
- установить повышенную цену на товар/у;
- увеличить объем продаж (т.к основная массу потребителей привлекают отличительные характеристики товара);
- завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам товара). Пример- доставка не > чем за 48 часов запасных частей по всему миру, в случае нарушения сроков доставка бесплатно фирмой - Caterpillar.
Стратегия дифференциации лучше всего работает на тех рынках, где:
1.существует много способов изменения товаров/у, и большинство покупателей осознает эти различия как имеющие ценность,
2.потребности покупателей и/или способы использования продукта различны,
3.небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.
Как правило, дифференциация обеспечивает более длительное конкурентное преимущество, когда она базируется на:
- техническом совершенстве;
- качестве изделий;
- превосходном обслуживании клиентов.
Такие отличительные характеристики осознаются покупателями и имеют ценность, более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно скопировать конкурентами и использовать с выгодой для себя.
Способы придания товару отличительных потребительских свойств:
- снижение затрат потребителей на использование товара,
- увеличение эффективности использования товара потребителем,
- придание потребительских свойств, обеспечивающих нематериальное преимущество,
- создание дополнительной потребительской ценности за счет конкурентных возможностей, которых нет, и не может быть у конкурентов.
Недостатки стратегии:
- нет гарантии, что дифференциация принесет конкурентное преимущество,
- возможно быстрое копирование удачных отличительных признаков.

3. Стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов и ниже. Избрав эту стратегию, предприятие должно снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции. Подразумевает ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателям больше чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Конкурентное преимущество состоит в близости к параметрам «качество – обслуживание – характеристики - привлекательность» и превосходстве по издержкам над конкурентами.
Отличительными чертами компаний, успешно реализующей стратегию оптимальных издержек является:
- умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами;
- предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов по ценам, приемлемым для покупателя.
Стратегия имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегией низких издержек и дифференциации. Следовательно, позволяет фирме использовать конкурентное преимущество как 1 стратегии, так и другой, создавая превосходную покупательскую ценность.
Недостатки стратегии:
Существует риск оказаться между предприятиями с одинаковыми двумя стратегиями,
- лидеры по издержкам могут вытеснить компанию с сегмента покупателей, чувствительных к цене,
- те, кто использует широкую дифференциацию, вытесняет компанию с сегмента, ullt ценят качество и индивидуальный дизайн.

4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек - ориентация предприятия на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.
5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции - ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров лучше удовлетворяющих потребности покупателей.
Их отличия в том, что они ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества если:
1) иметь > низкие издержки, чем у конкурентов,
2) иметь возможность предложить потребителям что-то отличное от конкурентов.
Сфокусированная стратегия по издержкам предполагает, что фирма опережает конкурентов за счет > низких издержек производства.
Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара (как правило она нацелена на элитных покупателей, которые хотят получать товары с первоклассными характеристиками).
Сфокусированные стратегии привлекательны при следующих условиях:
1. сегмент имеет хороший потенциал для роста;
2. достаточно дорого и сложно ф, работающим на различных сегментах, отвечать требованиям покупателей специализированной ниши;
3. фирма не имеет достаточно ресурсов для обслуживания более широкой доли рынка;
4. в отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую ее силам и способностями.
Недостатки:
- существует возможность, что конкуренты вытеснят с сегмента,
- нужды и предпочтения потребителей могут трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные для большинства,
- сегмент может оказаться привлекательным, что приведет к снижению прибыли.

Наличие в отрасли абсолютного преимущества в издержках фирм-старожилов по сравнению с потенциальными конкурентами означает, что функция издержек старой фирмы при любом доступном объеме выпуска расположена ниже функции издержек новой фирмы (рис. 3.1).

Рис. 3.1

Понятно, что в таких условиях старая фирма может назначить цену выше своих средних издержек, но ниже средних издержек потенциального конкурента. Сама старая фирма будет получать положительную прибыль, но новая фирма не сможет организовать безубыточное производство в отрасли.

Абсолютные преимущества в издержках создаются за счет следующих факторов, имеющихся в распоряжении фирмы-старожила:

■ доступ к более дешевым или более качественным источникам сырья;

■ доступ к специфическим ресурсам;

■ использование прошлых инноваций;

■ использование опыта функционирования в отрасли (learning-by-doing).

Практика бизнеса

Кривые обучения в экономике

Кривая обучения создает барьеры для проникновения на рынок, поскольку из-за разницы в затратах у новых участников рынка и у фирм-старожилов эффективная конкуренция между ними невозможна.

Кривая обучения базируется на эффекте профессионального опыта. По мере накопления опыта работы в отрасли сотрудники фирмы узнают, как выполнять задания быстрее и эффективнее, повышается отдача от управляющего состава, осваивается новая техника и средние издержки производства снижаются.

Кривые обучения впервые были обнаружены в самолетостроении, в обслуживании и ремонте судов, на сборочных линиях, где повторяются однотипные операции.

Кривая обучения на заводах Генри Форда (1909–1923 гг.) выглядит таким образом:

Специалисты установили общую форму кривой обучения:

или в логарифмической форме:

Рис. 3.2.

где – средние издержки в первоначальный период времени; – средние издержки в каждый последующий период времени; – суммарное количество единиц продукции, произведенное вплоть до момента t; а – эластичность издержек по отношению к п; – случайная ошибка, отражающая неопределенность в процессе производства. Эластичность а определяет наклон кривой обучения (при линейной версии) и, следовательно, величину экономии издержек. При увеличении накопленного опыта, к примеру, вдвое средние издержки сокращаются до d% из предыдущего уровня, где – показывает наклон кривой обучения.

Например, табл. 3.2 показывает экономию, обусловленную эффектом обучения .

Таблица 3.2. Экономия вследствие эффекта обучения

создаются за счет того, что старые фирмы производят больший объем выпуска, чем может освоить потенциальный конкурент (), поэтому даже при одинаковой технологии производства – одинаковой функции

Рис. 3.3.

издержек – издержки на единицу выпуска у фирмы-старожила оказываются ниже, чем у потенциального конкурента: (рис. 3.3).

Относительные преимущества в издержках могут возникать в результате действия положительного эффекта масштаба, преимущества первого хода или эффекта обучения, т.е. за счет всех тех факторов, которые позволяют старой фирме достичь оптимального уровня выпуска (с минимальными издержками) по сравнению с потенциальным конкурентом.

Административные барьеры возникают как следствие регулирующей деятельности государства на разных уровнях административной власти – федерального, регионального и местного управления. Они включают в себя затраты фирм, связанные с процедурой регистрации предприятий не только непосредственно в виде денежных сумм, требуемых, например, для уплаты лицензионных сборов, но и в виде времени, затрачиваемого на согласование инструкций различных инстанций.

Административные барьеры могут принимать следующие формы:

■ лицензирование деятельности фирм;

■ квотирование производства в регионе или в виде экспортноимпортных квот;

■ усложненный порядок регистрации предприятий и фирм;

■ процедура отвода земельных участков и предоставление служебных помещений;

■ наличие неформальных отношений между органами власти и фирмами;

■ экологические нормы деятельности фирм;

■ ограничения на использование земель, лесных угодий, недр, запасов полезных ископаемых.

Состояние инфраструктуры рынка в виде наличия и степени развитости транспортной системы и системы хранения товаров в регионе или стране в целом оказывает влияние на возможность перемещения товаров в рамках территорий и, следовательно, на наличие или отсутствие местных локальных рынков. Чем лучше развита инфраструктура рынка, тем быстрее товары могут перемещаться по территории, тем меньше вероятность возникновения замкнутого локального рынка, и тем более открытым будет продуктовый рынок в целом. Отсутствие нормально функционирующей транспортной системы и системы хранения товаров может препятствовать проникновению новых фирм на рынки и формированию достаточно замкнутых территориально ограниченных рыночных пространств.

Качество товара служит объективным барьером входа на рынок, если сопровождается эффектом репутации старой фирмы или служит выражением эффекта обучения – налаженной системы связей с потребителями.

Когда речь идет о товарах длительного пользования или о принципиально новых товарах, качество которых сложно оценить до покупки, то приобретение товара незнакомой фирмы выступает в качестве необратимых издержек для покупателей. Покупатели предпочтут приобрести новый товар уже знакомой по предыдущему положительному опыту покупок фирмы, чем рисковать своими деньгами. В связи с этим для новой фирмы возникают дополнительные издержки на "просвещение" потребителей и создание соответствующей репутации. Все это усложняет процесс проникновения новых фирм в отрасль.

Криминализация экономики. Если функционирование фирм зависит от наличия связей с мафиозными группировками, то проникновение новых фирм на рынки будет затруднено из-за необходимости нести дополнительные издержки по налаживанию отношений в криминальном мире. Кроме того, чем выше криминализация экономики в целом, тем выше вероятность физического устранения конкурента, что также препятствует входу новых фирм.

• Ghemawat, Р. Harvard Business Review / Р. Ghemawat. –1985.