1 из 24

Презентация на тему:

№ слайда 1

Описание слайда:

№ слайда 2

Описание слайда:

№ слайда 3

Описание слайда:

Введение Каждому человеку приходится сталкиваться с тем, что принято называть деловым общением. Как правильно составить официальное письмо или приглашение, принять партнера и провести переговоры с ним, разрешить спорный вопрос и наладить взаимовыгодное сотрудничество.Очень важны и психологические аспекты делового общения. Вопрос, с которым постоянно сталкиваются деловые люди, как построить беседу, переговоры. Важно понимать общие закономерности делового общения, что позволит анализировать ситуацию, учитывать интересы партнера, говорить на общем языке. Мастерство в любом деле приходит с практикой, и деловое общение не является исключением.

№ слайда 4

Описание слайда:

Подготовка к переговорам процесс подготовки к переговорам два этапа: -организационный -содержательныйНужно правильно определить время и место встречи (место встречи должно соответствовать общей концепции будущей встречи)Оптимальное время для встречи - первая половина дня.Большое значение имеет содержание переговоров: важно определить переговорные позиции, сформулировать предложения и аргументы к ним, подготовить инструкции для участников переговоров, документы и материалы.

№ слайда 5

Описание слайда:

Представление Когда вас представляют, наиболее вежливым вариантом ответа будет: «Здравствуйте» либо «Приятно познакомиться», (надо протянуть руку и посмотреть человеку в глаза). Если вас не кому представить, представьтесь сами. При первой встрече, если участники не знакомы, необходимо представиться. Первым представляется глава принимающей делегации, затем - глава приехавшей. После этого главы делегаций представляют своих сотрудников. Первой здесь также должна быть представлена принимающая делегация. Сначала представляют тех, кто занимает более высокое положение, потом те, кто рангом ниже.

№ слайда 6

Описание слайда:

Представляя людей, называйте имя и фамилию. Улыбайтесь и говорите отчетливо. Скажите несколько слов неличного характера о каждом из тех, кого вы знакомите. Младшего всегда представляют старшему. Молодые пары представляют парам старшим по возрасту. В большой группе одного человека представляйте сразу нескольким. Если вы знакомите равных по положению людей, представьте того, кто вам менее знаком, тому, кого вы лучше знаете. Когда представляют вас, всегда снимайте перчатки, исключая случаи, когда они являются элементом официальной одежды или на улице слишком холодно. Если ваши руки вдруг заняты (папками, например), не возбраняется, если вы просто кивнете в ответ головой.В случае, если человек, представляющий вас, вдруг забыл ваше имя, тотчас подскажите ему, чтобы устранить неловкость. Если вы, представляя кого-либо, забыли его (ее) имя, сведите это к шутке. Если человек не догадался подсказать вам свое имя, спросите его об этом прямо.

№ слайда 7

Описание слайда:

Правила поведения за столом переговоров о желании провести переговоры партнера принято извещать за две недели до предполагаемой даты встречи. Причем место предлагает приглашающая сторона, а подтверждает - приглашенная.Еще до начала переговоров стоит обсудить и утвердить круг вопросов, о которые будут обсуждаться, обозначить цели встречи.на переговоры нельзя опаздывать. Но и приходить заранее тоже не следует. Идеальные переговоры длятся два часа. Если не удается уложиться в это время, то перед следующим двухчасовым блоком необходимо сделать как минимум получасовой перерыв.Курить во время переговоров можно только тогда, когда это оговорено заранее. Однако сейчас все чаще и чаще за столом переговоров не курят и не пьют ничего, кроме минеральной воды.

№ слайда 8

Описание слайда:

Главный элемент обстановки переговорной комнаты - стол Лучший стол для переговоров - круглый или овальныйСхема расположения партнеров: друг против друга в зависимости от их ранга или должности.Представитель принимающей стороны должен сидеть лицом к двери и, скажем, незаметно подать знак секретарю, чтобы он заменил пепельницы или принес воду.Оптимальное расстояние - 1,5-3 метраБезусловное правило переговоров - конфиденциальность. Поэтому, если вы решите записать беседу на видеопленку или диктофон, стоит заранее спросить разрешения у партнера.

№ слайда 9

Описание слайда:

№ слайда 10

Описание слайда:

Деловая визитная карточка На деловой визитной карточке должны быть четко обозначены ваши фамилия и имя (отчество), название вашей фирмы или организации и ваша должность, полный почтовый адрес и другие сведения. Также на ней вполне уместно использование логотипа вашей фирмы или организации.Деловая визитная карточка без адреса не соответствует нормам этикета (исключение составляют дипломаты и высшие государственные должностные лица). Если меняется адрес, и вы еще не знаете своих новых телефонов, то лучше указать официальный адрес вашей организации, телефон секретариата или канцелярии.Если сменился номер телефона, вы можете аккуратно вписать новый номер, зачеркнув старый, но зачеркивать и вписывать наименование новой должности считается дурным тоном. Следует позаботиться о том, чтобы как можно скорее были заказаны новые визитные карточки.

№ слайда 11

Описание слайда:

Обмен визитными карточками ведётся строго по ранжиру, начиная с самых высокопоставленных членов делегации. Если партнёры находятся на одном должностном уровне, первым вручает визитную карточку младший по возрасту. Если Вы встречаетесь в Вашем офисе, этикет обязывает Вас первым вручить визитную карточку, так как хозяева делают это первыми. Вручая визитную карточку, произнесите свою фамилию вслух, чтобы партнёр мог без ошибок её произносить. Принимая визитную карточку, прочитайте вслух имя партнёра и усвойте его должность.Во время переговоров следует положить карточки перед собой, расположив их в том же порядке, в каком сидят партнёры.Можно оставить свою визитную карточку у секретаря, загнув верхний правый угол, а затем расправив его. Загиб свидетельствует, что Вы лично оставили визитную карточку, а это воспринимается как знак наибольшего уважения и почтения. Карточка может быть передана и с шофёром или курьером, но в этом случае она не загибается. Считается грубым нарушением этикета, если загнутую карточку поручают завести курьеру или шофёру.

№ слайда 12

Описание слайда:

Сила слов Обращаться к партнерам в нашей стране принято по имени-отчеству. Кроме тех случаев, когда корпоративная культура позволяет называть друг друга по имени, на американский манер.Не принято сразу брать быка за рога. Хорошим тоном считается сказать в начале переговоров две-три фразы на светские темы - о погоде, последних культурных событиях, экономической ситуации. Самые ценные качества переговорщика - терпение, такт, дипломатичность, проницательность и спокойствие. Нельзя говорить громко, но и не стоит еле слышно шептать. Не стоит злоупотреблять комплиментами. Можно произносить исключительно те, что касаются деловых вопросов. Иногда допустимо отметить деловой костюм собеседника. Но переходить к обсуждению замечательных качеств его личности нежелательно.

№ слайда 13

Описание слайда:

В разговоре лучше держаться на ступеньку официальнее, чем на ступеньку фамильярнее. Дурным тоном специалисты считают демонстрацию чувства превосходства. Золотое правило дипломатии - быть аккуратным со словами "нет", "никогда", "это невозможно". Невежливо переспрашивать партнера: "Что-что?".Стоит избегать жаргона и иностранных слов. Все соглашения, которых удалось достичь во время переговоров, вступают в законную силу в тот момент, когда они зафиксированы на бумаге и подписаны руководителями двух сторон. Это может быть не только договор, но и протокол о намерениях, который не обязателен к исполнению. И самое главное правило переговоров: никогда не обещайте того, что вы не можете выполнить. Это всегда дискредитирует. Лучше превзойти ожидания партнера, чем не оправдать его надежды.

№ слайда 14

Описание слайда:

Внешний вид делового человека Если вы потратите время на свой внешний вид, свою собственную »упаковку», вам не нужен будет знак на лбу: «я компетентен», «я - тот, кто вам нужен». Ваш внешний вид и ваши манеры скажут это клиентам за вас.Первое впечатление:55% отводится вашему внешнему виду, 38% - языку тела жестов7% - тому, что вы скажете.По статистике, у вас есть только 30 секунд, чтобы, при первом знакомстве, произвести положительное или отрицательное впечатление на собеседника.За 30 секунд люди формируют свое мнение о вас только исходя из того, что они видят. А видят они только ваш внешний вид. Одежда, прическа, улыбка, рукопожатие, манера поведения - его основные составляющие.17

Описание слайда:

Для женщин Лучше отказаться от приталенных или обтягивающих силуэт вещей – даже, если это не запрещено дресс- кодом компании, этикетные нормы не предписывают бизнес-леди подобные вольности в гардеробе. Еще одно табу – короткие юбки и мини-юбки. Оптимальная длина – до колен, при этом она уже считается короткой. Так же женщинам приходится отказываться от футболок, джинсов, кроссовок, ярких и прозрачных блуз, коротких платьев и шорт. Деловым женщинам не предписываются яркий макияж и распущенные волосы, идеальным вариантом считается немного туши, неяркая помада и уложенные ракушкой локоны.

№ слайда 18

Описание слайда:

Несколько простых советов Светлые костюмы носите днём, вечером же тёмные.В официальной обстановке пиджак должен быть застёгнут. Полностью расстегнуть пуговицы пиджака можно во время ужина или сидя в креслах театра. Поднимаясь, необходимо застегнуть на верхнюю пуговицу.Держите выходной костюм в полном порядке всегда. Это же относится к обуви, носкам, запонкам.Костюм должен быть удобным.Не всегда следуйте за модой. Лучше выглядеть не модно, но хорошо, чем модно и плохо.Имейте при себе два носовых платка. Первый "рабочий" - находится в кармане брюк. Второй - всегда абсолютно чистый - во внутреннем кармане пиджака.

№ слайда 19

Описание слайда:

Галстук - бабочка, предназначенный для официальных торжеств или крупных праздников, надевают только к тёмным костюмам. Галстук к вечернему костюму лучше всего подбирать из натурального или искусственного шёлка.Если галстук сшит из качественного материала, то узел развязывают, когда снимают его. Если галстук из недорогого материала, то узел можно не развязывать, а снимать галстук через голову.

№ слайда 20

Описание слайда:

Типичные ошибки при ведении переговоров Подготовке к переговорам не уделяется должного внимания. Участники полагают, что на самих переговорах легче будет решить все вопросы. На самом деле подготовка к переговорам, по данным ряда исследователей, должна занимать до 80% и даже более от общего времени (т. е. времени, отведенного на подготовку и ведение переговоров);· за столом переговоров возникают споры внутри делегации (ведутся «внутренние переговоры»), что недопустимо. Если какие-то вопросы остались несогласованными внутри делегации или возникли новые проблемы, следует предложить партнеру сделать перерыв;

№ слайда 21

Описание слайда:

В ходе переговоров участники не достаточно внимания уделяют тому, как конкретно могут быть реализованы их предложения. Прорабатывая предложения, обязательно решите вопросы возможной их реализации;· избегайте включать в делегацию тех, кто не обладает достаточным уровнем профессионализма. Это может отрицательно повлиять на ваш имидж;· нередко завышается количественный состав делегации, что ведет к снижению эффективности работы на переговорах. Старайтесь обойтись «меньшими силами», но они должны быть высококвалифицированными;· не учитываются особенности делового общения и этикета партнера из другой страны, что ведет к взаимонепониманию на переговорах.

№ слайда 22

Описание слайда:

Прощание Затянувшееся прощание одинаково неудобно для всех - и для уходящего, и для остающегося. По истечении отведенного для беседы или мероприятия времени следует уйти, кратко попрощавшись. Бывает так, что в знак уважения к гостям хозяин провожает их до выхода. Следует избегать искушения превратить этот жест внимания в продолжение переговоров.Расставаясь с партнерами по переговорам, постарайтесь пожать им руки. Если делегации большие, то прощаются главы делегаций, ограничиваясь вежливым легким поклоном остальным членам делегации.

№ слайда 23

Описание слайда:

№ слайда 24

Описание слайда:

Хотя переговоры происходят очень часто, далеко не все умеют проводить их эффективно. Как правило, неподготовленные люди видят лишь две возможности ведения переговоров. Первая явная линия поведения – заставить другую сторону принять свою точку зрения, быть жесткими. Сторонники жестких переговоров уверены, что победа дается тому, кто умеет настоять на своем. Каковы недостатки такого подхода? Можно натолкнуться на еще более жесткую позицию, такой подход истощает силы участников, особенно в том случае, когда их силы и возможности примерно равны, портит отношения и в результате может привести к невозможности дальнейшего взаимодействия. Вторая линия поведения – уступить, быть податливым, понять и принять точку зрения другой стороны. Такое поведение обычно применяется теми, кто не желает конфликтовать, кому достижение согласия очень важно.

Недостаток этого подхода – внутреннее недовольство, обида, неудовлетворенность достигнутым решением, которое часто испытывает уступающий участник.

Если ни одна из сторон не готова уступить и в то же время ни одной из сторон не удается продавить силовым, жестким методом свое решение, возможно, в конце концов будет найден третий способ – между мягким и жестким, достижение компромисса путем частичных уступок каждой стороной.

Недостаток компромиссного подхода – обе стороны часто бывают им недовольны, каждая считает, что ее уступки очень велики.

Кроме этих трех очевидных методов ведения переговоров – первый – заставить, второй – уступить, третий – найти компромиссное решение, есть, по крайней мере, еще один путь ведения переговоров. Он предусматривает выработку позиции, основанной не на слабости и силе, или мягкости и жесткости, а скорее рассматривающий сотрудничество сторон в процессе переговоров, или Гарвардский метод принципиальных переговоров.

Прежде чем будет рассмотрен этот метод ведения переговоров, необходимо упомянуть о личностных стилях разрешения конфликта, так как метод принципиальных переговоров связан с одним из этих стилей, а именно – с сотрудничеством.

На практике Первый принцип Гарвардского метода ("Отделяйте людей от проблем") означает, что участники должны воевать не друг с другом, а все вместе – с проблемой, т.е. надо изменить подход к правилам разрешения проблемы. Ценность проблемы вызывает всегда сильные эмоции, вынуждает участников занимать противоположные позиции и отстаивать их, проявляя беспощадность к другой стороне, что ухудшает ситуацию, воспринимается как оскорбление и не дает возможность выработать устраивающее все стороны решение.

Личное восприятие в такой ситуации часто искажает реальность, ведет к непониманию, а непонимание усиливает отторжение и приводит к такой же реакции с другой стороны. Получается порочный круг, который не дает возможности эмоционально взвинченным, а часто и оскорбленным людям действовать рационально.

Выход из этого порочного круга – не начинать войну друг с другом за принятие своей позиции, а всем вместе обратить внимание на общую проблему.

На практике Второй принцип Гарвардского метода ("Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях") связан с тем, что позиция, занятая на переговорах, может довольно серьезно отличаться от того, что действительно необходимо данному участнику и что удовлетворяет его интересы.

Основная цель проведения деловых переговоров для каждого участника – достичь такого соглашения, такого результата переговоров, которое удовлетворяло бы материальные интересы этого участника. Кроме этого, участники деловых переговоров стремятся сохранить или установить конструктивные отношения друг с другом. Но трудность заключается в том, что материальные и психологические вопросы так переплетаются, что проблема и отношения оказываются связанными. В результате этого любые указания на особо болезненные стороны проблемы воспринимаются как личные оскорбления и, если специально не сосредоточиться на отделении материальных интересов каждой стороны и отношений между сторонами, уже все вообще замечания, относящиеся к проблеме, могут автоматически восприниматься как оскорбительные.

Конкретные позиции, которые отстаивает каждая сторона, еще более усиливают процесс сплавления в единый проблемный ком материальных и психологических вопросов. Если переговоры рассматриваются как борьба самолюбий, чрезмерное отстаивание своих позиций, то это только ухудшает ситуацию, но не ведет к приемлемому решению.

Пример успешного отделения интересов от позиций в переговорах приведен в книге Фишера .

Два читателя находятся в читальном зале библиотеки. Один встает и пытается открыть окно, другой активно возражает против этого. Между ними разгорается спор, насколько можно приоткрыть окно: открыть наполовину, сделать небольшую щелочку или совсем не открывать. Ни одно решение не удовлетворяет обоих спорящих людей.

Позиции участников спора таковы:

• – открывающий окно: "Здесь так душно, что мне сейчас станет плохо с сердцем, надо немедленно открыть окно!";
• – возражающий: "Из открытого окна дует прямо мне в спину, даже если открыта всего лишь небольшая щель. У меня болит поясница, и я не смогу здесь находиться, а мне это совершенно необходимо для работы. Просто закройте окно!"

Позиции участников выглядят полностью противоположными, и если ни один из них не уступит, то непонятно, как быть. Простой компромисс в виде небольшой щелочки, на которую можно приоткрыть окно, не устраивает возражающего участника, так как все равно сквозит из окна.

Но вот входит библиотекарь. Он спрашивает у открывающего, почему тот хочет открыть окно. Ответ – "Мне необходим свежий воздух". Затем библиотекарь спрашивает у возражающего, почему тот против. Ответ: "Чтобы не было сквозняка". Библиотекарь немного подумал и открыл окно в соседней комнате, куда также была открыта дверь из читального зала. Воздух в помещении через некоторое время стал более свежим, но при этом сквозняк не беспокоил возражающего участника. Данное решение оказалось взаимоприемлемым, так как в нем были учтены настоящие интересы участников – свежий воздух и отсутствие сквозняка , а не ле позиции, т.е. выраженные требования, которые были прямо противоположными – открыть или закрыть конкретное окно.

Для того чтобы перейти от обсуждения позиций к обсуждению интересов, помогают два вопроса: "Почему?" и "Почему нет?", которые нужно задавать спорящим сторонам. Эти вопросы помогают в понимании интересов сторон.

В описанной ситуации интересы участников – это потребность одного в свежем воздухе и потребность другого в отсутствии даже малейшего сквозняка.

Интересы – это преобладающие в данный момент потребности и опасения, которые мотивируют людей к определенным действиям.

Интересы прячутся за позициями, т.е. выраженными требованиями.

Позиция – это сформулированные, выраженные словесно и эмоционально требования одной из сторон.

В отличие от выдвигаемой позиции интересы заключаются в том, что именно заставляет эту сторону выдвигать такие требования.

Переход от обсуждения позиций к обсуждению интересов невозможно сделать моментально, эмоции участников обычно сильно этому мешают, делают невозможным переход к объективному, спокойному обсуждению. Естественной реакцией является выражение этих эмоций, которое часто приводит к эскалации конфликта, а не к его разрешению.

В то же время часто не только невозможно избежать эмоционального этапа, но и полезно дать высказаться участникам, "выпустить пар". Однако после этого все равно придется перейти от субъективного и эмоционального подхода к объективному и эмоционально нейтральному.

Для того чтобы подобный переход состоялся, необходимо пройти ряд промежуточных ступеней. Например, анализ позиций участников.

Такой анализ может привести к корректировке позиций, а это уже будет существенным шагом навстречу друг другу, сокращение области конфликта.

Для анализа позиций возможно применение следующих речевых форм:

• Уточните, пожалуйста, почему Вы так считаете?
• На наш взгляд, это требует дополнительного рассмотрения?
• Как профессионал, Вы, конечно, знаете, к чему могут привести ошибки в проектировании, пренебрежение требованиями ГОСТ, поэтому я предлагаю...
• Почему нельзя осуществить... (поставку в первом квартале, создание фундамента большей глубины)?
• Может быть, рассмотрим эту ситуацию с другой стороны?

При этом надо учитывать не только применяемые выражения, но и интонацию, мимику, темп речи. Надо помнить, что невербальные сообщения воспринимаются как более важные, чем вербальные, и если интонация будет возмущенной, а смысл слов – примиряющий, то передаваемое сообщение будет воспринято, как несущее негативную, а нс позитивную эмоцию.

Восприятие ситуации всегда различное у каждой стороны. Чтобы суметь повлиять на другого участника, надо понять чужую точку зрения, ощутить ее эмоциональную силу, что не означает согласиться с ней, т.е. необходимо провести анализ и корректировку восприятия ситуации. Но понимание дает преимущество, оно сокращает зону конфликта, возросшую за счет эскалации отрицательных эмоций во время конфликта.

Позиция одного – окно должно быть открыто. Позиция другого – окно должно быть закрыто. Позиции выглядят противоположными настолько, что компромисс невозможен.

Интересы участника, открывающего окно – свежий воздух.

Интересы возражающего – отсутствие сквозняка.

Эти интересы не являются абсолютно противоречивыми и допускают возможность выработки взаимоприемлемого решения.

Решение – открыть окно в соседней комнате, куда дверь из читального зала также была отворена.

Вывод : необходим переход от обсуждения позиций сторон к обсуждению интересов сторон, а для этого нужна открытость к обсуждению и здравый смысл .

Свое восприятие нужно подвергнуть анализу и корректировке так же, как и чужое. Например, нужно научиться не поддаваться привычке истолковывать все слова и действия другой стороны наихудшим образом, избавиться от излишней подозрительности, негативного настроя. Нужно отказаться от обвинений и говорить о проблеме отстраненно от упоминания конкретных людей или организации, с которыми идет разговор. Иной подход будет совершенно непродуктивен.

При анализе противоположных позиций с целью раскрытия и выявления интересов, скрытых за позициями, часто обнаруживается тот вариант решения, который может удовлетворить все стороны. Дело в том, что какие-то интересы сторон могут конфликтовать, но другие, не менее важные интересы, как правило, оказываются вполне совместимыми, согласующимися.

В анализе позиций помогает составление списка последствий принятия предлагаемого решения так, как это представляет каждая сторона. Составление такого списка, даже гипотетического, предположительного для другой стороны, помогает понять интересы другой стороны и их отличие от позиции, которую выражает эта сторона.

Кроме того, следует открыто обсуждать эмоции друг друга и восприятия друг друга. Нужно найти возможность взаимодействовать с восприятием другой стороны, сделав какой-либо важный для противоположной стороны шаг, или применить символический жест, который может оказать хорошее эмоциональное воздействие на партнера, или дать возможность другой стороне "выпустить пар", выразив негативные чувства.

После того как негативные чувства выражены, можно переходить к более обдуманным, продуктивным способам выражения, пример которых приведен в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Пример продуктивного и непродуктивного выражения недовольства в процессе переговоров

Непродуктивное выражение недовольства, провоцирующее эмоциональную реакцию

Продуктивное выражение недовольства, в котором отделена проблема от того, кому это говорится

Ваша компания возмутительно , абсолютно ненадежна. Каждый раз после вашего ремонта наш генератор снова и снова выходит из строя, причем это происходит сразу же после ремонта. Мы готовы немедленно сменить обслуживающую фирму.

Наш генератор, который обслуживает ваша фирма, снова сломался. Это происходит уже третий раз за последний месяц. В первый раз генератор не работал целую неделю, и это создало для нас огромные проблемы. Нам просто необходим стабильно работающий генератор. Мне бы хотелось обсудить с вами, как можно снизить частоту его поломок. Может быть , следует обратиться к производителю? Или вы сможете предложить нам что-то другое?

Таким образом, постановка проблемы в продуктивной форме требует более спокойных и взвешенных формулировок, выражения готовности к взаимному поиску решения, сотрудничеству.

Хорошо подходят для такой цели следующие речевые формы:

• Мы много хорошего слышали о вашей деятельности и готовы к сотрудничеству.
• Мы собрались с вами за столом переговоров, чтобы обсудить следующие вопросы.
• Мне поручено обсудить с вами следующие важные для нас вопросы.
• Нам с вами предстоит сегодня принять решение по важному для всех нас вопросу.
• Мы внимательно изучили ваш проект договора (контракта, ваши предложения, ваши возражения, замечания) и хотим высказать следующее...

Для выражения несогласия или неодобрения рекомендуется выбирать нейтральные в эмоциональном отношении формы, например, следующие:

• В принципе мы согласны со многими вашими предложениями, но у нас есть ряд замечаний и корректив.
• Согласиться с вашим вариантом непросто, так его реализация может вызвать определенные затруднения.
• Мы высоко ценим ваши усилия, но нас не вполне устраивают предложенные условия.
• Наша точка зрения несколько расходится с вашей.

В процессе более спокойного обсуждения проще перейти от обсуждения позиций к обсуждению интересов сторон и попытаться выявить общие интересы. Для этого можно предложить такие речевые формы:

• Мы все заинтересованы в благоприятном исходе переговоров. Давайте в духе взаимопонимания обсудим наши общие интересы.
• Мы с вами собрались здесь для того, чтобы вместе решить нашу общую проблему. Надеюсь, во время обсуждения на проявления доброжелательности и взаимопонимания.
• В наших взаимоотношениях были трудности, но чтобы принять взаимоприемлемое решение, давайте сосредоточимся на решении общей проблемы и попробуем достичь примирения интересов.
• С каких вопросов нам лучше начать обсуждение? Если не возражаете, давайте прежде всего обсудим следующее...

Третий принцип Гарвардского метода состоит в том, что прежде чем окончательно решить, как поступить, необходимо найти и рассмотреть варианты, которые бы служили взаимной выгоде.

Необходимо заинтересовать другую сторону в конечном результате, мотивировать их к достижению согласия. Этому будет служить то понимание партнера, которое должно выработаться в результате проведения предварительного анализа и в самом процессе ведения переговоров. При этом процесс выработки общего решения должен быть совместным, всем сторонам следует быть вовлеченными в него.

Свои интересы также надо убедительно разъяснять и аргументировать.

Необходимо, чтобы предложения соответствовали не только своим интересам, но и интересам и ценностям другой стороны.

Наиболее мощные интересы вытекают из основных человеческих потребностей. К часто встречающимся интересам можно отнести:

• экономическое благополучие – стремление достичь определенного уровня и стремление его увеличить;
• безопасность, в том числе и стремление уменьшить определенные риски, содержащиеся в предлагаемых решениях или в существующей ситуации;
• чувство принадлежности к какой-либо группе;
• признание определенных заслуг, достоинств, прав, в том числе прав на уважение;
• возможность сохранять и увеличивать контроль над тем, что составляет наиболее существенную часть собственной жизни.

Если предлагаемое решение позволяет удовлетворить все эти потребности, или, по крайней мере, те из них, которые в данный момент наиболее важны для другой стороны, то увеличиваются шансы на принятие этого решения.

Перед тем как высказать свои предложения, надо сформулировать общую проблему, выразить свои интересы и аргументы и только потом представить заключительные предложения.

Очень важно на этом этапе концентрироваться на будущем, на предложении такого решения, которое позволит достичь необходимой цели в будущем, а не на прошлом.

Необходимо иметь свои предложения, но в то же время быть гибкими, открытыми для новых идей, которые может предложить другая сторона. Полезно не вести переговоры только в одном аспекте, а расширить ту область, в которой можно вести обсуждение. Сначала увеличить пирог, а потом его делить.

Быть твердыми в отношении проблемы и в то же время мягкими с людьми. Нужно демонстрировать нападение на проблему, а не на участников переговоров.

Проанализируем работу четвертого принципа Гарвардского метода. Критерии оценки предлагаемых решений должны быть объективными и на этом можно и нужно настаивать.

Рассмотрим пример использования объективных критериев для выработки решения.

Заключен контракт на строительство здания по фиксированной цене. В контракте сказано об усиленном бетонном фундаменте, но его размеры не обозначены. Длина и ширина определяются размерами здания, а как определить нужную глубину, про которую ничего не сказано?

Подрядчик предлагает глубину 0,5 м.

Заказчик считает, что для здания подобного типа необходима глубина 1,5 м.

При обсуждении этого вопроса подрядчик настаивает на своем решении, аргументируя это так: "Мы уже пошли вам навстречу при уточнении конструкции крыши. Теперь ваша очередь уступить".

Заказчику есть смысл в это время сказать о возникающей в связи с таким решением проблеме и о необходимости объективных критериев.

Например, так: "Возможно, 0,5 м и достаточно. Мы просто хотим, чтобы фундамент мог выдерживать вес всего здания. А нет ли государственных стандартов строительства для подобных зданий с учетом типа почвы? Каковы фундаменты у других, подобных нашему, строений в этом районе? Не могли бы мы сначала познакомиться с существующими стандартами?"

В этом предложении заказчика есть несколько альтернативных вариантов. Эти альтернативы надо разрабатывать и обдумывать заранее.

Вывод: надо стремиться к тому, чтобы принятие решения происходило не под давлением, а на основе общепринятых стандартов, справедливых принципов.

Вот целый ряд универсальных критериев для выбора окончательного решения, которые можно предложить в качестве объективных и справедливых, законных и практичных, независимых от участников переговоров:

• – рыночная стоимость;
• – первоначальная иена за вычетом амортизации;
• – существующий прецедент;
• – научная независимая оценка;
• – профессиональные стандарты;
• – эффективность;
• – расходы;
• – решение суда;
• – моральные стандарты;
• – равноправие сторон;
• – традиции;
• – взаимная выгода.

Кроме применения справедливых критериев очень помогает обращение к справедливой процедуре.

В качестве примера такой процедуры можно привести следующую последовательность действий: один из участников делит спорный ресурс, а первым выбирает свою долю второй участник.

Другим вариантом справедливой процедуры можно назвать также следующую последовательность действий: до распределения ролей между участниками вырабатывать решения со справедливыми условиями.

Другие варианты справедливой процедуры – жребий и приглашение независимого арбитра или посредника по ведению переговоров.

Справедливый критерий и справедливая процедура должны рассматриваться как общая цель, к которой стремятся все участники. Свои предложения надо формулировать таким образом, чтобы они выглядели как совместный поиск справедливого, объективного критерия.

Возможно, что на вас оказывают давление. Это давление может принимать разные виды, оно может напоминать взятку, угрозу, манипулирование, а может просто быть категоричным и жестким отказом от любых отклонений в отношении занятой позиции.

Принципиальное поведение во всех этих случаях должно быть схожим: тот участник переговоров, которого можно назвать справедливым и принципиальным (в смысле Гарвардского метода принципиальных переговоров, а не в смысле жесткой позиции), предлагает другой стороне обосновывать свои доводы в соответствии с объективными критериями и отказывается идти на уступки на какой-либо другой основе.

Пример ведения переговоров под попыткой давления .

Подрядчик: "Соглашайтесь на наше предложение по глубине фундамента, а мы примем на работу Вашего сына".

Заказчик: "Спасибо. Но я думаю, что работа моих родственников в вашей фирме не имеет ничего общего с безопасностью строящегося здания".

Подрядчик: "Тогда придется увеличить стоимость объекта".

Заказчик: "Мы уже обсуждали этот вопрос, давайте посмотрим, сколько другие фирмы берут за подобную работу и сравним с вашими расчетами".

Подрядчик: "Но Вы же мне доверяете, иначе бы не пришли к нам?"

Заказчик: "Вам не кажется, что мы несколько отклонились от темы разговора? Мы сейчас говорим не о доверии, а о безопасности строящегося здания – какова должна быть глубина фундамента, чтобы быть уверенным в безопасности всего строения?"

• См.: Регнет Э. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления. С. 30.
• Фишер Р., Паттон Б., Юри У.
• См.: Фишер Р., Паттон Б., Юри У. Переговоры без поражения. Гарвардский метод.
• См.: Фишер Р., Паттон Б., Юри У. Переговоры без поражения. Гарвардский метод. С. 21.
• См.: Фишер Р., Паттон Б., Юри У. Переговоры без поражения. Гарвардский метод. М., 2006.

Переговоры фактически происходят каждый день в деловой сфере, в семье, и даже в суде, но вести их как следует нелегко.

Существуют три метода ведения переговоров: мягкий, жесткий и принципиальный.

Мягкий метод. Мягкий по характеру человек желает избежать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет на уступки. Он хочет полюбовной развязки, но дело чаще всего кончается тем, что он остается в обиде и чувствует себя ущемленным.

Жесткий метод. Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно стоящая на своем, получит больше. Он хочет победить, но часто кончается тем, что он вызывает такую же жесткую ситуацию, которая изматывает его самого и его ресурсы, а также портит его отношения с другой стороной.

Метод принципиальных переговоров - это третий путь ведения переговоров, предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а скорее объединяющий и то и другое.

Метод принципиальных переговоров, состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, то есть исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может найти или нет каждая из сторон. Этот метод полагает, что найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы основан на каких-то справедливых нормах, независимо от воли каждого из сторон. Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров.

Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что полагается по праву и остаться при этом в рамках приличия. Метод принципиальных переговоров может быть использован для решения одного вопроса или нескольких, в обстоятельствах, предписанных ритуалом, или в условиях непредсказуемой ситуации, как это бывает в переговорах с угонщиками самолетов. Метод принципиальных переговоров является стратегией, предназначенной для достижения всех целей.

Кроме принципиального метода, существует метод позиционный, метод позиционных дискуссий, при котором упор делается не на суть спора, а на позиции каждого из сторон. Этот метод не соответствует основным критериям: он не эффективен, не достигает цели, портит отношения между сторонами.

Принципиальный метод составляет альтернативу позиционному подходу и предназначен для эффективных и дружеских переговоров и достижения разумного результата. Этот метод может быть сведен к четырем основным пунктам:

люди - разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.

варианты - прежде чем решить что делать, выделите круг возможностей.

интересы - сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

критерии - настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой- то объективной норме.

В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы:

· Вариационный метод

· Метод интеграции

· Метод уравновешивания

· Компромиссный метод

При подготовке к сложным переговорам (например, если уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противной стороны), выясняются следующие вопросы:

в чем заключается идеальное (независимо от условий реализации) решение поставленной проблемы в комплексе?

от каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе, партнера и его предположительной реакции) можно отказаться?,

в чем следует видеть оптимальное (высокая степень вероятности реализации) решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?

какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать, на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением (сужение или соответственно расширение предложения при обеспечении взаимной выго­ды, новые аспекты материального, финансового, юридического характера и т.д.)?

какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный срок?

какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью каких аргументов?

Такие рассуждения, выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности, творчества и реалистичных оценок.

Метод интеграции предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития-кооперации. Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в деталях, пользоваться им следует в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих инте­ресов с узковедомственных позиций.

Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необходимость интеграции, нужно не упускать, однако, из виду его законные интересы. Поэтому избегать нравоучительных призывов, оторванных от интересов партнера и не связанных с конкретным предметом обсуждения. Наоборот, нужно изложить партнеру свою позицию и подчеркнуть, какие действия в рамках совместной ответственности за результаты переговоров от него ожидаются.

Несмотря на несовпадение ведомственных интересов с интересами партнера, надо особо отметиь необходимость и отправные точки решения обсуждаемой на переговорах проблемы.

Необходимо попытаться выявить в сфере интересов общие для всех аспекты и возможности получения взаимной выгоды и доведите все это до сознания партнера.

При использовании метода уравновешивания учитывайте приведенные ниже рекомендации.

Определить, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера при­нять предложение.

Нужно на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами.

Рассмотреть комплекс проблем с точки зрения ожидае­мых от партнера аргументов "за" и довести до сознания собеседника связанные, с этим преимущества.

Обдумать также возможные контраргументы партнера, соответственно "настроиться" на них и приготовиться использовать их в процессе аргументации.

Бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы партнера: последний ждет реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т.д. Прежде чем перейти к этому, выяснить, что послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное понимание высказываний, недостаточная компетентность, нежелание рисковать, желание потянуть время и т.д.).

Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно.

При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые Предложения).

Чтобы приблизиться к позиции партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки.

Может случиться, что предложенное компромиссное решение превышает компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером можно пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя).

Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемым для обеих сторон (например, в отличие от полного отказа одного из партнеров от своих требований); партнеры по инерции будут упорствовать в своем мнении. Здесь необходимы терпение, соответствующая мотивация и умение "поколебать" партнера с помощью новых, аргументов и способов рассмотрения проблемы при использовании всех вытекающих из переговоров возможностей.

Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия.

Приведенные методы ведения переговоров носят общий характер. Существует ряд приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их применение.

Встреча и вхождение в контакт. Даже если к вам приехала не делегация, а всего один партнер, его необходимо встретить на вокзале или в аэропорту и проводить в гостиницу. В зависимости от, уровня руководителя прибывающей делегации ее может встречать либо сам глава нашей делега­ции, либо кто-то из участников намечающихся переговоров.

Стадия приветствия и вхождения в контакт - начало прямого, личного делового контакта. Это общая, но важная стадия переговоров. Процедура приветствия занимает очень короткое время. Самая распространенная в европейских странах форма приветствия - рукопожатие, при этом первым руку подает хозяин.

Разговор, предваряющий начало переговоров, должен носить характер необременительной беседы. На данном этапе происходит обмен визитными карточками, которые вручают­ся не во время приветствия, а за столом переговоров.

2. Привлечение внимания участников переговоров (начало деловой части переговоров). Когда ваш партнер уверен, что наша информация будет ему полезна, он станет с удовольствием Вас слушать. Поэтому Вы должны пробудить у оппонента заинтересованность.

3. Передача информации. Это действие состоит в том, чтобы на основе вызванного интереса убедить партнера по переговорам в том, что он поступит мудро, Согласившись с идеями и предложениями, так как их реализация принесет ощутимую выгоду ему и его организации.

4. Детальное обоснование предложений (аргументация). Партнер может интересоваться идеями и предложениями, он может понять и их целесообразность, но он все еще ведет себя осторожно и не видит возможности применения идей и предложений в своей организации. Вызвав интерес и убедив оппонента в целесообразности задуманного, надо выяснить и разграничить его желания. Поэтому следующий шаг в процедуре проведения деловых переговоров состоит в том, чтобы выявить интересы и устранить сомнения (нейтрализация, опровержение замечаний). Заключает деловую часть переговоров преобразование интересов партнера в окончательное решение (решение принимается на основе компромисса).

В зависимости от предмета и значимости переговоров применяются следующие методы их ведения:

Вариационный метод;

Метод интеграции;

Компромиссный метод

Вариационный метод.

При подготовке к сложным переговорам надо выяснить следующие вопросы:

В чем заключается идеальное решение поставленной проблемы в
комплексе?

От каких аспектов идеального решения можно отказаться?

В чем следует видеть оптимальное решение проблемы при
дифференциальном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?

Какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом
отреагировать на ожидаемое предположение партнера, обусловленное
несовпадением интересов и их односторонним осуществлением?

Какие экстремальные предложения партнера следует обязательно
отклонить и с помощью каких аргументов?

Такие рассуждения выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности живости мышления и реалистических оценок.

Метод интеграции.

Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития кооперации. Применение этого метода не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться им следует в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций.

Компромиссный метод.

Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадения интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно, придерживаясь следующего принципа: склоняйтесь постепенно, как Пизанская башня, но не падайте сразу!

При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры - после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований. Они от чего-то отказываются, выдвигают новые требования.

Независимо от того, были переговоры успешными или безрезультатными, их итоги должны быть обсуждены в фирме и проанализированы.

Для анализа результатов переговоров необходимо использовать следующие позиции.

Достижение цели (чего достигли и чего не достигли).

Причины достижения данных результатов, выводы на будущее.

Подготовка переговоров (хорошо ли мы подготовились: по содержанию, по
составу участников, по методике, по организации).

Настрой на партнера (правильно ли мы настроились на партнера, на его
интересы, цели, уровень знаний).

Свобода действий в рамках переговоров (были ли использованы все имеющиеся возможности для достижения соглашения).

Эффективность аргументации (какие аргументы были убедительными для
партнера, почему; какие аргументы он отклонил, почему?).

Необходимость компромисса (пришлось ли в ходе переговоров пойти на
уступки, почему? Как теперь можно оценить их последствия).

Участие коллектива - «команда» (оптимальным ли был состав «команды»).

Атмосфера переговоров (что способствовало созданию конструктивной,

доброжелательной атмосферы, что препятствовало? Наше поведение, поведение партнеров).

Обеспечение успеха. Что помогло найти «полянку взаимодействия». Каковы перспективы развития отношений с партнером?

Недостатки. Что следует предпринять в связи с тем, что поставленные цели не были достигнуты?

Предложения для успешного решения задач в будущем. Конфликтные ситуации в коммерческих переговорах и пути их разрешения. Переговоры могут базироваться на принципах полной искренности, честности, открытости, уважения к другой стороне (как мы уже рассмотрели), а могут основываться на принципах скрытости, попыток достижения своих целей за счет другой стороны, в том числе, путем обмана. Такие переговоры приводят к конфликтным ситуациям.

Обобщая сказанное, хотелось бы еще раз подчеркнуть, что важнейшими предпосылками успешного проведения переговоров является хорошая подготовка, концентрация на предмете, ориентированное на решение проблемы, мышления, стремление выработать общую позицию, учет личностных качеств партнера, реализм соблюдение интересов, гибкость и т. д.

Рассмотрим некоторые распространенные приемы нечестных переговоров и варианты реагирования на них.

1. Намеренный обман. Партнер утверждает нечто заведомо ложное
(например, страна - изготовитель духов Франция, а в сущности - это
Польша). Сейчас много подделок. «Клима», например. В этих духах вместо
40 душистых компонентов было вложено 20).

Однако в случае, если вы выражаете сомнение, ярко демонстрируете обиду и даже оскорбление, что делать?

Уже в начале переговоров следует подчеркнуть, что вы отделяете все человеческие проблемы (в данном случае его обиду) от деловых (качественное состояние товара), и вы собираетесь проверить все фактические заявления партнера (уместно напомнить, что в магазине продавец не сомневается в вашей честности, однако не отдает вещи, не удостоверившись, что вы оплатили покупку).

Никому не позволяйте расценивать ваши сомнения как личный выпад.

2. Игра на полномочиях. В тот момент переговоров, когда вы считаете,
что выработана твердая договоренность, другая сторона объявляет вам, что у
нее нет полномочий и прав принимать окончательное решение и идти на
уступки, и ей необходимо теперь получить одобрение какого-то другого лица.

Это ловушка: если права идти на уступки имеются только у вас, то вы на них и пойдете.

Что делать?

Прежде чем приступить к договору по типу «вы - нам (снижаете цену), мы - вам (оплачиваем товар сразу же)», спросите: «А какими именно полномочиями Вы располагаете в данном конкретном случае?». Получив уклончивый ответ, оставьте за собой право пересмотреть любой пункт

переговоров или требуйте беседы с лицом, обладающим реальными правами (имеющим права подписи коммерческих сделок, наличие доверенности).

В случае, если ситуация возникла в конце переговоров, можно сказать так: «Если Ваше начальство завтра одобрит этот проект, будем считать, что мы договорились. В противном случае, каждый из нас волен вносить в проект любые изменения».

3. Сомнительность намерений. Другая сторона предлагает вам в качестве
условия договора нечто, что, с вашей точки зрения, она выполнять не
собирается (выполнение заказа в течение 2-х недель). Выразив уверенность в
честности противоположной стороны и малой вероятности нарушения условий
с ее стороны, внесите в договор достаточно жесткий пункт,
предусматривающий санкции в случае несоблюдения условий.

4. Быть не вполне откровенными - не значит обманывать. Ваш
противник задает прямолинейные вопросы, которые сводят на нет смысл
переговоров: «Сколько бы Вы заплатили в случае необходимости?». Ваш
возможный ответ: «Давайте не будем искушать друг друга возможностью
солгать. Если Вы считаете, что мы зря теряем время, что мы с Вами не сможем
договориться, то доверим наше дело надежной третьей стороне, которая и
скажет, есть ли у нас вообще почва для соглашения».

5. Плохие физические условия переговоров. Вы согласились на ведение
переговоров на территории делового партнера, видя для себя в этом следующие
преимущества: другая сторона будет более внимательно прислушиваться к
вашим предложениям и, в случае необходимости, вам легче будет прервать
переговоры.

Однако вы чувствуете, что физическое окружение работает против вас. Вы подозреваете, что неудобное помещение выбрано, может быть, намеренно, чтобы вы стремились побыстрее закончить переговоры и были готовы уступить по первому требованию. Что делать?

Скажите, что вам неудобно. Предложите устроить перерыв, перейти в другое помещение или встретиться в другое время.

6. Личные выпады: «Похоже, Вы не понимаете, о чем идет речь?» и т. п.
Партнер может пренебрежительно отнестись к вашему общественному
положению, заставить себя ждать, прерывая переговоры для других дел, дать
вам понять, что вы небожественны, не слушать вас и несколько раз
заставлять повторить только что сказанное. Наконец, намеренно, не смотрит
вам в глаза.

Следует такое поведение партнеров рассматривать как один из приемов психологической борьбы и не обращать на личные выпады внимания (быть выше этого и понимать, что идет психологическая атака).

Переговоры фактически происходят каждый день в деловой сфере, в семье, и даже в суде, но вести их как следует нелегко.

Существуют три основных метода ведения переговоров: мягкий, жесткий и принципиальный.

Мягкий метод . Мягкий по характеру человек желает избежать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет на уступки. Он хочет полюбовной развязки, но дело чаще всего заканчивается тем, что он остается в обиде и чувствует себя ущемленным.

Жесткий метод . Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно стоящая на своем, получит больше. Он хочет победить, но часто заканчивается тем, что он вызывает такую же жесткую ситуацию, которая изматывает его самого и его ресурсы, а также портит его отношения с другой стороной.

Метод принципиальных переговоров – это третий путь ведения переговоров, предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а скорее объединяющий и то и другое. Этот метод полагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы основан на каких-то справедливых нормах, независимо от воли каждого из сторон. Этот метод означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров.

Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву и остаться при этом в рамках приличия. Этот метод дает возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться во вред вашей честности.

Метод принципиальных переговоров является стратегией, предназначенной для достижения всех целей, и может быть использован для решения одного вопроса или нескольких, в обстоятельствах, предписанных ритуалом, или в условиях непредсказуемой ситуации, как это бывает в переговорах с угонщиками самолетов. Этот метод зависит от методов противостоящей стороны и может быть сведен к четырем основным пунктам:

1. люди- разграничение между участниками переговорам и предметом переговоров;

2. варианты - прежде, чем решить что делать, выделите круг возможностей;

3. интересы – сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях;

4. критерии - настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме.

Рассмотрим также дополнительные методы.

Позиционный метод , или метод позиционных дискуссий, при котором упор делается не на суть спора, а на позиции каждой из сторон. Этот метод не соответствует основным критериям: он не эффективен, не достигает цели, портит отношения между сторонами.

Принципиальный метод составляет альтернативу позиционному и предназначен для дружеских переговоров и достижения разумного результата.

Вариационный метод. При подготовке к сложным переговорам надо выяснить следующие вопросы:

В чем заключается идеальное решение поставленной проблемы в комплексе?

От каких аспектов идеального решения можно отказаться?

В чем следует видеть оптимальное решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?

Какие аргументы необходимы, для того, чтобы должным образом отреагировать на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением?

Какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью каких аргументов?

Такие рассуждения выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности живости мышления и реалистических оценок.

Метод интеграции . Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития кооперации. Применение этого метода не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться им можно в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций.

Компромиссный метод . Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадения интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно, придерживаясь следующего принципа: склоняйтесь постепенно, как пизанская башня, но не падайте сразу!

При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры - после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований. Они от чего-то отказываются, выдвигают новые требования.