Подобные документы

Определение понятия фирменного стиля и торговой марки. Оценка значения фирменного стиля в формировании имиджа организации. Анализ использования товарного знака и фирменного стиля одним из ведущих белорусских банков, предложение по его совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 13.10.2014


Понятие фирменного стиля и практические аспекты его использования. Особенности фирменного стиля в ресторанном бизнесе. Мировая практика формирования фирменного стиля ресторанов. Направление деятельности КДЦ "Ганза", его организационная структура и стиль.

курсовая работа , добавлен 23.02.2012


Понятие, цели и основные элементы фирменного стиля. История возникновения и формирования фирменного стиля. Основные функции товарного знака. Атрибуты деловой деятельности фирмы. Этапы разработки и способы внедрения фирменного стиля на предприятии.

реферат , добавлен 28.08.2012


Понятие, основные функции и история возникновения фирменного стиля как коммуникационной маркетинговой технологии. Анализ элементов фирменного стиля, их основные носители, базовые правила подбора. Особенности разработки фирменного стиля компании.

курсовая работа , добавлен 09.11.2010


Понятие фирменного стиля и его роль в создании благоприятного имиджа компании. Исследование процесса создания фирменного стиля, характеристика его основных этапов. Элементы фирменного стиля кафе "Botanique". Идея и дизайн, нейминг и создание слогана.

дипломная работа , добавлен 02.02.2016


Понятие и значение для деятельности предприятия наличия фирменного стиля как средства формирования имиджа компании, а также определенного носителя информации. Принципы и основные этапы формирования фирменного стиля магазина, его элементы и требования.

курсовая работа , добавлен 12.05.2014


Изучение понятия фирменного стиля и его значения в формировании имиджа фирмы. Особенности разработки основных элементов фирменного стиля: логотипа, слогана, цвета, шрифта, бланка. Исследование карты психофизиологического и физического воздействия цвета.

дипломная работа , добавлен 24.09.2012


Понятие, функции, история развития в России фирменного стиля. Психологические аспекты значения торговой марки и товарного знака. Этапы и методы разработки фирменного стиля. Применение фирменного стиля компанией по производству стальных дверей "Бронислав".

курсовая работа , добавлен 21.04.2013


Понятие фирменного стиля, причины его создания. Основные функции фирменного стиля: идентификация, доверие, реклама. Анализ элементов фирменного стиля: товарный знак, лозунг, корпоративный герой. Ключевые этапы разработки логотипа, требования к созданию.

контрольная работа , добавлен 20.06.2012


Понятие и основные элементы фирменного стиля, история его возникновения и основные элементы. Правила разработки и проектирование фирменного стиля компании. Имидж, товарный знак, логотип, слоган, фирменные цвета и другие элементы фирменного стиля.

В компании, численность которой превышает одного человека, как правило, имеются различные подразделения - сбыт, маркетинг, бухгалтерия и пр. Задачи, решаемые этими службами очень различны, различны и принципы их организации и функционирования. Тем не менее, можно описать универсальный алгоритм, который возможно использовать при оптимизации любого подразделения, не зависимо от его назначения и оргструктуры. Этим мы сейчас и займемся.

Что такое оптимизация?

Оптимизация деятельности - это комплекс мероприятий, направленный на повышение эффективности подразделения (или предприятия в целом). Суть этих мероприятий можно выразить известным девизом - «Выше, дальше, лучше!». То есть, в результате предпринятых действий подразделение начинает демонстрировать повышение производительности, снижение затрат и т.д.

Итак, приступаем. Наша задача - описание универсальных этапов оптимизации деятельности подразделения.

Возникновение запроса на оптимизацию

Формальный запрос на оптимизацию может исходить как от руководства компании, так и от руководителя подразделения, ищущего «что бы тут подправить». Соответственно, во втором случае запрос обычно довольно общий, направленный на общее совершенствование системы, а в первом - более конкретный, вызванный недовольством конкретными показателями подразделения. Например, у руководителя компании может возникнуть желание уменьшить расходы конкретной службы. Дескать, слишком много она потребляет. Особенно часто такое желание возникает в отношении подразделений, напрямую не влияющих на экономические результаты компании. Пример - отдел персонала, особенно, если его функции ограничены рекрутингом.

Но желание сократить издержки - далеко не единственный мотив для преобразований. Чаще всего речь идет о том, что подразделение в существующем виде недостаточно эффективно справляется со своими обязанностями.

Формулирование запроса служит запускающим элементом, именно с него все и начинается. И первым этапом в этом действе становится «Определение миссии и экономической функции подразделения»

Определение миссии и экономической функции подразделения

Наверное, этот пункт вызовет наибольшее удивление. Казалось бы, чего же тут определять? Отдел продаж - продает, курьерская служба - доставляет, отдел рекламы - рекламирует. И так далее. Однако, все совсем не так просто.

Начнем с того, что в сегодняшнем российском бизнесе понятийный аппарат более-менее устоялся, а вот с должностными обязанностями в пределах одной должности все еще очень далеко от унификации. Люди, занимающие должность с одним и тем же названием, в разных компаниях могут заниматься совершенно различными делами. Самый показательный пример - маркетологи. Разброс того, что могут вменить им в обязанности - от написания концепции развития бизнеса до личных продаж. То же самое с менеджерами по персоналу. У кого-то - обучение, мотивация, корпоративная культура, а у кого-то - хронический беспросветный рекрутинг. И такой разброс можно найти по большинству компаний.

И именно поэтому, прежде чем что-то улучшать, нужно определить, какое же место это что-то занимает в общем здании компании.

Соответственно, ответ на этот вопрос будет включать в себя:

1. Описание конкретных задач, решаемых на уровне данного подразделения

2. Место подразделения в исполнении общей деятельности компании

3. Определение экономического участия в общей деятельности компании

При ответе на данные вопросы нужно стараться соблюдать максимальную четкость и конкретность формулировок. Все-таки, это делается не «для галочки», поэтому формулировки типа «Всемерно способствовать росту благосостояния компании» тут не уместны.

Определение критериев эффективности

Этот пункт является ключевым. В зависимости от того, что будет избрано в качестве критерия эффективности, и будет строиться вся дальнейшая работа. Как правило, критерии выбираются исходя из задач, определенных в предыдущем пункте. То есть, в основу анализа кладется исполнение «уставных целей» подразделения. Например, определена для службы безопасности задача «предотвращение хищений собственности компании» - значит, количество хищений и будут этим самым критерием для этой задачи.

Таким образом, ранее сформулированные задачи дают нам возможность оценки результативности действий подразделения.

Если же мы сталкиваемся с невозможностью оценки, значит - задачи были сформулированы неверно, в процессе были допущены расплывчато-бессмысленные формулировки, и нужно возвратиться на один пункт назад. На колу мочало, начинай сначала.

Но вот - критерии определены, и следующим нашим шагом будет «Оценка эффективности подразделения»

Оценка эффективности подразделения

Тут все понятно. Берем выбранные критерии эффективности и оцениваем ситуацию по каждому из них. Что-то можно оценивать в числовой форме, что-то по принципу «удовлетворительно/неудовлетворительно». В итоге получаем общий отчет по подразделению, где наглядно представлена ситуация по каждой из поставленных перед ним задач. И, глядя внимательным взглядом на этот отчет, мы приступаем к следующему этапу - «Постановке задач оптимизации»

Постановка задач оптимизации

Очевидно, что этот этап также не вызывает особого труда. Оптимизировать нужно те пункты, которые сильнее всего «провисли» при проведении оценки. Формулировать задачи оптимизации стоит в положительных терминах, т.е. в качестве цели указывать желаемый результат, а не отсутствие нежелательного. Проще говоря, задача «уменьшить средний срок работы по вакансии до полутора недель» - это правильная задача.

И вот теперь, когда все задачи поставлены, начинается самое интересное. А именно - «Мероприятия по оптимизации»

Мероприятия по оптимизации

И, как ни странно, начинаем мы эти мероприятия почти с того же самого, что и пол-страницы назад. То есть - с анализа. Но это уже другой анализ, направленный на выявление внутренних резервов. И начинается он с «Составления общего списка функций внутри подразделения»

Составления общего списка функций внутри подразделения

Данный список ближе всего к подробной должностной инструкции, с той разницей, что делается для всего подразделения в целом. Но для простоты его стоит разбить в соответствии с отдельными должностями. Таким образом, мы получаем детальный перечень функций, исполняемых сотрудниками подразделения. И идем дальше.

Оценка успешности исполнения функций

Здесь мы, опять же, проводим оценку. Но уже не в общем, как раньше, а по каждой из функций. И получаем наглядную картину - какие именно функции хромают и как они распределены среди сотрудников.

В самом простом случае выясняется, что все сбои происходят у одного человека и правильное решение - этого человека заменить. Но такая ситуация - самая невероятная, поскольку этого саботажника было бы видно и безо всяких исследований. Поэтому, скорее всего, «провисающие» функции будут равномерно распределены среди сотрудников отдела.

Если же выясняется невозможность оценки выполнения функций - стоит всерьез задуматься над существующей системой контроля и тем, существует ли она вообще.

Определение зависимости успешного исполнения функций от субъективных факторов

На этом этапе мы определяем, насколько проблемы исполнения связаны с личностными особенностями сотрудников. Например, некто по жизни очень нетороплив и у него постоянные проблемы со сроками исполнения поставленных задач. Соответственно, решением будет изменение его обязанностей в пользу тех, которые не требуют быстрых реакций.

Определение зависимости от факторов внутри подразделения

Главным из внутренних факторов, влияющих на результативность работы, является рабочая атмосфера в подразделении. Причем, к печальным последствиям приводят оба отклонения от середины - как в положительную, так и в отрицательную сторону. Если в подразделении царит атмосфера разобщенности, противостояния и агрессии, то работа, очевидно, будет буксовать в части, требующей межличностного взаимодействия. Однако, с другой стороны, если коллектив сложился «теплый», то большая часть рабочего времени может проходить в неспешных чаепитиях и разговорах «за жизнь».

Другими негативными внутренними факторами являются:

1. Недостаточная автоматизированность процесса (например - ручное заполнение документов, ведение бумажных баз данных и пр.)

2. Дублирование функций сотрудников

3. Нечеткое определение должностных обязанностей

4. Наличие сотрудников с двойным подчиннием

Определение зависимости успешного исполнения функций от факторов вне подразделения

Кроме вышеперечисленного требуется отследить внешние факторы. Часто негативное влияние на результативность подразделения оказывают действие смежных отделов. Например, медлительность отдела закупок может объясняться скоростью, с которой выписанные счета оплачиваются бухгалтерией. Понятно, что в этой ситуации что-то править в закупках особого смысла не имеет.

Другие примеры - за срыв сроков подбора сотрудника или подготовки маркетингового плана могут быть ответственны не отделы персонала и маркетинга, а руководители, в чьи обязанности входило утверждение представленных кандидатов и материалов (некоторые руководители очень любят «взять пару недель на размышления").

«Темпографическое картирование» - составление карты временных затрат на реализацию описанных функций (наблюдение)

Копаем дальше. Теперь мы должны вооружиться карандашом, тетрадью и секундомером и поселиться в отделе на несколько дней. В результате этого сидения мы получаем картину использования рабочего времени в отделе - кто, сколько и на что тратит. Иногда выясняются странные вещи. Например, может оказаться, что большую часть рабочего времени сотрудники ходят в коридор к установленному там общему сетевому принтеру и потом ищут свои документы по другим отделам (куда их случайно утащили из общей стопки).

В любом случае, данные мы получаем ценные. Из них сразу становится видно, куда уходят годы нашей жизни.

«Темпографическое картирование» (опрос)

Сразу после наблюдательной акции проводим с аналогичной целью опрос. Предлагаем сотрудникам высказаться по поводу того, на что они тратят большую часть своего времени. Высказывания сводим в таблицу, таблицу соотносим с данными наблюдения.

Внесение предложений по улучшению (опрос)

Еще одно демократическое мероприятие. Предлагаем сотрудникам высказаться на тему «Что вам мешает в работе отдела и что можно улучшить?» Результаты совсем не обязательно будут поражать глубиной анализа (кого-то напрягает лишь отсутствие мыла в туалете), но, в любом случае, прислушаться к мнению «народа» стоит.

Поиск возможностей консолидации однотипных функций

Аналитический этап можно считать законченным, и теперь мы приступаем непосредственно к улучшениям. Первым из них будет «Поиск возможностей консолидации однотипных функций». Смысл этого мероприятия в том, что однотипные функции, отнимающие время у различных сотрудников, поручаются отдельному работнику. Примеров таких решений масса. Это и автоответчик, либо секретарь, рассказывающий дорогу до офиса, на которого переключают абонента в конце разговора. Это и оператор ПК, который в бухгалтерии занимается вводом первичных документов, избавляя от этой рутины более квалифицированных специалистов. Это и «телемаркетологи» - обзвонщики в отделах продаж, и ресечеры в кадровых агентствах. И много каких вариантов еще.

Консолидация функций дает возможность экономить время дорогих специалистов и повышать общую производительность труда отдела.

Поиск возможностей автоматизации

Автоматизация - конек современного бизнеса. Действительно, в бизнес-процессе типичной организации есть масса «узлов», подлежащих переводу в цифровой формат. Соответственно, эти узлы нужно выявить и придумать, как бы поставить автоматизацию на службу человеку. Внедрение авоматизации в отделе может повысить производительность труда до 100%, за счет избавления сотрудников от рутинной работы и сокращения времени на коммуникации и поиск требуемых документов.

При поисках возможностей автоматизации стоит ориентироваться на общие потребности компании. Если в планах компании стоит приобретение единой системы управления бизнес-процессами, то возможно, проблемы отдела будут ею решены. Если внедрения общей CRM не планируется, - возможно стоит приобрести или создать какое-то типовое решение уровня отдела. И, в любом случае, остается возможность автоматизации отдельных функций за счет «самописных» программ, без замаха на «100% цифровое управление отделом».

Поиск возможностей обучения

Данный пункт мы ставим последним, несмотря на то, что во многих отделах персонала «Обучение» идет в первых строчках приоритетов. Однако, обучение обучению рознь. А, поскольку в нашем случае обучение не самоцель, а средство усовершенствования, отметим следующие моменты:

1. Оптимизация работы в результате обучения персонала не всегда возможна, поскольку есть большое количество неучитываемых заранее факторов. К ним относятся - низкая мотивация сотрудников, различная способность к обучению у разных сотрудников, недостаточная квалификация тренера, недостаточная адаптация обучающего курса к требованиям компании и пр.

2. Люди, к сожалению, не очень стойкий материал. Поэтому вложения в обучения оправданы лишь при том условии, что обучаемый сотрудник проработает в компании достаточный срок для «возврата» вложенных в него средств. Однако, так бывает далеко не всегда.

Тем не менее, если исследование выявило потребность в обучении, то обучение должно состояться. Главное условие, которое необходимо соблюсти в данном случае - отслеживание результативности обучения, того, насколько реально изменилась эффективность работы подразделения.

Экономическая оценка перспективности оптимизации

Итак, после того, как варианты оптимизации подобраны, мы подходим к самому неприятному моменту. А именно - необходимо оценить затраты на проведение этих мероприятий и сравнить их с прогнозируемым экономическим эффектом. Почему этот этап мы называем самым неприятным? Да потому, что именно тут может выясниться несопостовамый масштаб затрат и приобретаемых выгод. В том смысле, что затраты большие, а выгоды - увы. Но, тем не менее, именно этот этап является определяющим, каким именно преобразованиям стоит дать «путевку в жизнь». И, как бы это ни было горько, стоит безжалостно отказываться от «улучшений ради улучшений» - преобразований, не окупающих себя. Потому как в долгосрочной перспективе такие «нововведения» приведут лишь к разочарованиям.

И на этом, собственно, все. Почти все. Потому как после внедрения выбранных решений нужно будет еще оценить их эффективность. Но это уже возврат в самое начало нашего рассказа - «Оценка эффективности подразделения».

Успешных Вам оптимизаций!

3.1. Разработка предложений по оптимизации затрат на персонал

Проведенный анализ показал, что затраты на персонал достаточно эффективны. Однако, определим основные направления по оптимизации затрат на персонал.

В течение 2008 года руководством ООО «Борец» планируется вывод основной части производства за пределы столицы в дочерние региональные компании. При этом управляющий аппарат останется в Москве, и будет контролировать деятельность холдинга.

В сложившейся ситуации, прежде всего, хотелось бы увеличить затраты на обучение и повышение квалификации управленческого аппарата, экономистов и логистов по темам «Реструктуризация компании или построение эффективной организационной структуры», «Оптимизация финансовых потоков в холдинге» и «Логистика». Я считаю, это поможет избежать многих проблем и поможет ответить на многие важные вопросы. Например: « Как рационально организовать холдинговую структуру в целях комплексной оптимизации налогообложения? Каким образом распределить налоговую нагрузку между структурами, входящими в холдинг? Можно ли с минимальными налоговыми потерями передать от одной организации к другой: расходы, имущество или денежные средства?»

Не менее важным считаю внедрение услуг аутплейсмента, т.к. с основной массой персонала придется расстаться. Аутплейсмент - система мер по оказанию услуг по содействию в трудоустройстве высвобождаемых работников компании. Если компания в период временных трудностей заботится об увольняемых сотрудниках, это не остается незамеченным и позволяет в будущем привлекать лучших специалистов. Иначе, компания одновременно сохраняет добрые отношения с бывшими сотрудниками и сохраняет репутацию социально ответственной организации.

Консультант по аутплейсменту предоставляет консультационное сопровождение сокращенным сотрудникам в процессе поиска работы. Для многих «разбор полетов» в процессе поиска работы необходим. Обсуждение и анализ свежего опыта контактов с потенциальными работодателями корректирует ожидания соискателя и его дальнейшие планы. Отрабатывается техника самопрезентации. Осуществляется дополнительная психологическая поддержка. Кураж, боевой дух значительно повышают шансы на успех. Более того, консультант по аутплейсменту не только окажет поддержку при поиске работы, но и поможет на ней хорошо адаптироваться, и, как минимум пройти испытательный срок.

Таким образом, Консультанты по аутплейсменту оказывают содействие в трудоустройстве увольняемых сотрудников, обеспечивают безболезненное расставание сотрудника с компанией, помогая ему найти работу и сохраняя репутацию и коммерческие тайны компании-заказчика.

Использование процедур аутплейсмента позволит компании снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним), уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам, сохранить положительный имидж компании и в то же время остаться в приемлемых отношениях с работниками, попадающими под сокращение.

Анализ динамики эффективности использования оборотных средств предприятия

Анализ затрат на ОАО "Лукойл" и пути их снижения

Для начала представим SWOT-анализ предприятия "Лукойл": Таблица 2.2.1 Сильные стороны Слабые стороны - Высокая степень вертикальной интеграции бизнеса. - Высокие стандарты корпоративного управления и высокая репутация...

Анализ рентабельности ООО "Изюмовское" Щербакульского района Омской области и пути её повышения

Прибыль и рентабельность относятся к наиболее важным и обобщающим показателям, с помощью которых оценивается эффективность общественного производства. Их величина зависит от производственной, сбытовой...

Анализ структуры затрат на персонал и их оценка

Анализ структуры и динамики потребительской корзины в регионе

В Конституции Российской Федерации Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 (в ред. Федерального конституционного закона от 21.07.2007 №5-ФКЗ) // Российская газета, №237, 25.12.1993. п. 1 ст. 7 сформулировано положение, гласящее...

Анализ экономики Липецка как моногорода

Анализ экономического роста при плановой и рыночной системах

Для совершенствования финансово-хозяйственной деятельности ООО "Посейдон" необходимо, в первую очередь, увеличить оборачиваемость дебиторской задолженности...

Влияние бюджетного дефицита на качество жизни населения на примере муниципального образования Пушкинского района

Основой экономики Пушкинского района являются на сегодня 13 крупных и средних промышленных предприятий, образующих многоотраслевой промышленный комплекс: целлюлозно-бумажной, металлургической, химической, деревообрабатывающей...

Доходность предприятия и пути ее повышения на примере ООО "Уралхимсервис"

Обоснование затрат на текущий ремонт и техническое обслуживание электрических сетей

Механизм хозяйствования предприятия в целом определяется степенью управляемости затратами. Система управления затратами состоит из взаимосвязанных между собой процессов прогнозирования, планирования, нормирования затрат...

Организация плановой работы на предприятии

Кафе "Версаль" длительное время оказывает услуги в сфере общественного питания. Для того чтобы кафе "Версаль" не только продолжало существовать на рынке услуг в области общественного питания, но и развивалась во всех направлениях...

Пути оптимизации затрат на персонал

Пути увеличения прибыли на предприятии

ОАО "М. Видео" проводит регулярные исследования в области маркетинга и менеджмента своей организации. На основе анализа финансово-хозяйственной деятельности организации...

Разновидности хозяйственного риска на КУП "Минская овощная фабрика"

Проблема рисков в АПК имеет многогранный характер. Она относится не только к проведению государственной федеральной или региональной аграрной политики, к принятию управленческих решений непосредственно на производстве...

Финансовая политика государства в сфере поддержки малого бизнеса

Малое предпринимательство как сфера экономической деятельности способно в силу максимальной адаптивности...

Российская Международная Академия Туризма

Одинцовский филиал

КУРСОВАЯ РАБОТА

По курсу «Менеджмент организации»

На тему: «Разработка предложений по оптимизации работы службы управления персоналом предприятия (организации)».

Выполнил:

Студент 2 курса группы 070231 МТ

Ильин Илья

Руководитель Верилов А.А.

Одинцово-2009

1) Введение;

2) Теоретическая часть;

3) Практическая часть;

4) Заключение;

5) Список используемой литературы.

1. Введение.

При написании работы ставилась цель разработать предложения по оптимизации работы службы управления персоналом предприятия и определить факторы, влияющие на качество работы сотрудников.

Задача данной работы – анализ службы управления персоналом, поиск оптимальных решений по повышению эффективности службы управления персоналом, анализ мотивации работников службы управления персоналом.

Актуальность работы – для повышения эффективности производительности труда необходимо выявить проблемы службы управления персоналом и решить их. Именно это поможет развитию предприятия.

2. Теоретическая часть.

Глава 2.1. Определение понятия управление персоналом. Основные термины. Структура службы управления персоналом.

Управление персоналом - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации "качественным" персоналом и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения "управления персоналом" достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и "погашения" отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции контроллинга. В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами , управление человеческим капиталом , кадровый менеджмент , менеджмент персонала .

Система менеджмента - это система управления людьми и техническими средствами, как объектами управления, для достижения предопределённых целей данными объектами управления. Современные системы менеджмента в организациях состоят из наборов систем управления по определённому признаку, например по типу управляемой системы. Разделение системы менеджмента организации на несколько составных систем управления производится с целью уменьшения комплексности общего управления и повышения управляемости образовавшихся подсистем. Качество управления всей организацией нередко зависит от степени взаимодействия данных (раздельных) систем управления при достижении общих целей.

Система управления (система менеджмента) целой организации разрабатывается с учётом специфики организации. Ключевыми аспектами при разработке систем управления являются следующие:

1. Оперативные, тактические и стратегические цели (задачи) организации (системы управления)

2. Структура процессов производства продукции или услуги

3. Организационная структура сотрудников и подразделений

4. Наличие и качество систем информационного обеспечения

5. Знания соответственных методов теории принятия решений и исследования операций

6. Учёт специфики управления персоналом

7. Соблюдение финансового равновесия организации

Современные системы менеджмента не мыслимы без ЭВМ, сопутствующей сетевой архитектуры и необходимого программного обеспечения. Зачастую современное программное обеспечение специализированно на нескольких системах менеджмента. И производителями постоянно предпринимаются попытки создать универсальное программное обеспечение для всех существующих систем менеджмента, но к сожалению такого не существует.

Контроллинг - это комплексная система управления организацией направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.

Современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещения путём управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества.

Управление персоналом - одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента.

Современное управление персоналом - это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами, при наличии соответствующих контроллинговых систем. Например системы менеджмента качества, системы (мульти-)проектного управления и т.д. и т.п.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Эффективность "систем" оперативного управления персоналом, если используется "системный подход", определяется при соответствующем взаимодействии с менеджментом ответственным за контроллинговую функцию в организации.

К основным методам управления персоналом относят:

Экономические методы - приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

Организационно-распорядительные методы - методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т. п.).

Структура СУП.

Служба управления персонала это не однородное подразделение. Типовая схема организации структуры службы УП включает:

1.Сектор изучения кадровых проблем и планирования развития персонала.

2.Бюро оценки персонала и работы с резервом.

3.Сектор подготовки и повышение квалификации специалистов и руководителей.

4.Сектор профессионального отбора и профессиональной ориентации.

5.Сектор обучения рабочих кадров.

6.Сектор организации труда, разработка системы стимулирования производительности и контроля за условиями труда.

7.Сектор социальных программ, льгот.

8.Группа контроля за соблюдением норм трудового права; взаимодействием с представителями работников.

9.Центральная картотека.

В зависимости от размеров организации состав подразделений службы управления персоналом будет меняться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких секторов, а в крупных, функции каждого сектора, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Глава 2.2. Концепция современного менеджмента управления персоналом.

Трудовая деятельность человека стала объектом систематического научного исследования сравнительно недавно – со второй половины 20 века. Первый взрыв интереса к управлению производством (в том числе, и к управлению человеческими ресурсами) был отмечен в 1991 году, когда американец Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу “Принципы научного управления”. Основной силой, подстегнувшей интерес у управлению, была промышленная революция, которая предъявила новые требования к предпринимателям.

Фредерик У. Тейлор стал родоначальником направления, которое получило название “научная организация труда”. Как отмечает М. Мескон, это научное направление впервые обратило внимание на значимость человеческого фактора. Важным вкладом этого направления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Руководителям давалась рекомендация устанавливать “нормы производства”, которые были бы выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше и вознаграждались больше.

Школа научного управления появилась на свет, когда психология ещё находилась в зачаточном состоянии. Поэтому, хотя авторы научного подхода и признавали значение человеческого фактора, их основное внимание было направлено на такие аспекты как повышение производительности труда за счет введения справедливой оплаты, экономического стимулирования и установления формальных отношений. Шкала человеческих отношений зародилась в 1990 году как ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.

Мери Паркер Фолетт и Элтон Мэйо являются самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений. Именно они в результате экспериментов обнаружили, что четко разработанные рабочие инструкции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда как считали представители школы научного направления. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти любые усилия руководства. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные психологом Абрахамом Маслоу объяснили причину этого явления: мотивом поступков людей являются в основном не экономические силы, а различные потребности, которые можно лишь частично удовлетворить с помощью денег. Концепция этой школы состояла в том, что руководитель должен проявлять большую заботу о своих работниках, что приведет к возрастанию уровня удовлетворенности и, соответственно, к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставления им более широких полномочий.

РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ ПРИБЫЛИ ОАО «Л-МАРКЕТ»

Повышение результатов деятельности предприятия за счет реализации финансовой стратегии и стратегии операционной (производственной) деятельности

Проведенные исследования показали, что можно увеличить прибыль за счет расширения рынков сбыта, что возможно благодаря увеличению объемов, развитию службы маркетинга и улучшения качества.

Таким образом, изменение номенклатуры и ассортимента производимой продукции и оказываемых услуг является одним из важных факторов, влияющих на уровень затрат на производство. При различной рентабельности отдельных изделий и услуг (по отношению к себестоимости) сдвиги в составе продукции, связанные с совершенствованием ее структуры и повышением эффективности производства, могут приводить как к уменьшению, так и к увеличению затрат на производство и оказание услуг.

Как известно, увеличение выпуска снижает издержки на единицу продукции, а следовательно, снижается себестоимость, что в конечном итоге ведет к увеличению прибыли от реализации продукции (эффект масштаба).

Кроме этого, дополнительное производство рентабельной продукции уже само по себе дает дополнительную прибыль.

Таким образом, при увеличении выпуска и, соответственно, реализации рентабельной продукции увеличивается прибыль в расчете на единицу продукции, а также увеличивается количество реализуемой продукции, каждая дополнительная единица которой увеличивает общую сумму прибыли. Вследствие этого, увеличение выпускаемой рентабельной продукции при условии ее реализации дает значительный прирост объема прибыли. Однако всегда следует помнить, что объемы продаж всегда ограничены платежеспособным спросом.

В то время как многие бывшие крупнейшие издательства резко сократили выпуск печатной продукции и понесли значительные кадровые потери, появилось множество различных коммерческих негосударственных издательств и рекламно-издательских агентств, которые сумели «вписаться» в новые, рыночные условия, кардинально изменили издательский процесс, систему распространения продукции и заняли доминирующее положение на Полиграфическом рынке.

Новые тенденции, связанные, прежде всего, с децентрализацией выпуска печатной продукции, уменьшением средней тиражности, ростом номенклатуры выпуска и проблемами распространения и сбыта, породили необходимость структурной перестройки полиграфической промышленности в части создания более мелких, главным образом, частных производств, которые могут выдерживать новые условия конкуренции по качеству продукции, номенклатуре услуг и срокам изготовления.

Требования рынка кардинально меняют структуру полиграфических услуг. На рисунке 3.1 показано, как приблизительно выглядит структура полиграфических услуг в Западной Европе.

Рис. 3.1.

В Москве и Московской области, до начала рыночных преобразований (1990г.) структура полиграфических услуг выглядела следующим образом (рис. 3.2).

Начиная с середины 90-х годов прошлого столетия на рынок полиграфических услуг России пришло значительное число компаний с численностью от 20 до 200 человек работающего персонала, оснащенные в основном новой полиграфической техникой и достаточно современной на том этапе технологией, которые заняли свободную нишу этикеточной и упаковочной продукции.

Рис. 3.2.

Это позволило вытеснить с рынка печати этикетки, упаковки предприятий Министерства сельского хозяйства, ведомственные комбинаты, областные и укрупненные типографии, которые выпускали этот вид продукции и не смогли конкурировать с новыми компаниями по причине устаревшей техники и технологии. За последние 10 лет наблюдается стабильный рост объемов рынка упаковки на 3-4% ежегодно. В результате структура производства полиграфической продукции в Москве и Московской области приобрела вид, приближенный к европейской и выглядит приблизительно так (рис.3.2).

Представленная на рис. 3.2 структура приблизительна, потому что не ведется учет выпуска книг, брошюр, журналов и газет в печатных листах-оттисках, а ведется учет в количестве экземпляров, что не дает возможности точно учесть объемы выпуска продукции. В связи с этим, представленные на рис. 3.3 данные получены методом экспертных оценок. Как видно из рис. 3.3 доля производства газет, книг и журналов уменьшилась и уступила место этикетке и упаковке.

ОАО «Л-Маркет» обладает всеми перечисленными параметрами, в связи с чем имеет все основания для наращивания объемов производства в перспективе.

Рис. 3.3.

Маркетинговый анализ вариантов развития ОАО «Л-Маркет» показал, что наиболее подходящей стратегией развития организации будет стратегия концентрированного роста.

Результаты анализа прибыли и рентабельности за отчетный период (год) используются для определения направлений поиска резервов ее роста на последующий период. Основными источниками роста прибыли является увеличение объема реализации продукции, снижение ее себестоимости, повышение цен за счет повышения качества товарной продукции, реализация ее на более выгодных рынках сбыта и т.д.

При этом одним из важнейших показателей, характеризующих работу промышленных предприятий, является себестоимость продукции (услуг). Себестоимость - это денежное выражение затрат производственных факторов, необходимых для осуществления предприятием производственной и коммерческой деятельности, связанной с выпуском продукции и оказанием услуг.

Роль себестоимости в экономике предприятия трудно переоценить. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятия, темпы расширенного воспроизводства, финансовое состояние хозяйственного субъекта. Являясь важным показателем финансовой деятельности, она отражает изменения производительности труда и эффективности использования ресурсов предприятия.

Особую важность имеет то, что себестоимость является тем показателем, по которому можно судить об эффективности функционирования производства, о конкурентоспособности предприятия. Снизить себестоимость продукции позволит грамотное управление затратами. По мнению специалистов, управление затратами на предприятии включает:

Знание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы предприятия;

Знание закономерностей поведения разных видов затрат;

Прогноз того, где, когда и в каких объемах необходимы дополнительные ресурсы;

Умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов предприятия;

Систематическое выявление и использование резервов снижения затрат и себестоимости в целом;

Организацию системы управления производством, ориентированной на постоянные контроль затрат и поиск резервов их эффективного снижения;

Сосредоточение на предупреждении затрат, а не на их учет;

Вовлечение в систему управления затратами всех видов затрат.

Управление затратами должно включать следующие процедуры: планирование, учет затрат, анализ учетной информации, принятие решений на основе результатов анализа и осуществление необходимых воздействий на затраты с целью их оптимизации.

Суммарные же затраты вычисляются по следующей формуле:

И0= Иоз + Ир + Итр + Изскл + Ипп, (3.1)

где Иоз - издержки размещения и обработки заказа;

Ир - цена материально-технических ресурсов;

Итр - транспортные издержки;

Иэскл - заготовительно-складские издержки;

Ипп - издержки отслеживания материальных ресурсов в пути.

В свою очередь, транспортные издержки при применении складской формы снабжения вычисляются по формуле:

Итр = Из + Ид, (3.2)

где Из - издержки по завозу ресурсов на склад фирмы;

Ид - издержки по доставки ресурсов на объекты.

Возможность достижения различных значений издержек обращения при разных формах организаций МТО в полиграфической фирме ставит задачу технико-экономического анализа вариантов и выбора рационального, при котором общие издержки МТО (сумма всех видов издержек) будет минимальной, что можно выразить следующей формулой:

Ио = ? Иi min (3.3)

где, i = 1, 2, 3…n - виды издержек.

В этой связи наиболее существенными факторами, влияющими на затраты, являются объем приобретаемых материально-технических ресурсов, увеличение которого создает условия для выгодного контрактования транспорта и получения скидок на цену материально-технических ресурсов.

Поэтому для решения проблемы снижения издержек производства и реализации продукции на ОАО «Л-Маркет» должна быть разработана общая программа, которая должна ежегодно корректироваться с учетом изменившихся на предприятии обстоятельств. Эта программа должна носить комплексный характер, т.е. должна учитывать все факторы, которые влияют на снижение издержек производства и реализацию продукции.

В общем плане в ней должны быть отражены следующие моменты:

1) комплекс мероприятий по более рациональному использованию материальных ресурсов (внедрение новой техники и безотходной технологии, позволяющей более экономно расходовать сырье, материалы, топливо и энергию; совершенствование нормативной базы предприятия; внедрение и использование более прогрессивных материалов; комплексное использование сырья и материалов; использование отходов производства; улучшение качества продукции и снижение процента брака и др.).

2) мероприятия, связанные с улучшением использования основных фондов (освобождение предприятия от излишних машин и оборудования; сдача имущества предприятия в аренду; улучшение качества обслуживания и ремонта основных средств; обеспечение большей загрузки машин и оборудования; повышение уровня квалификация персонала, обслуживающего машины и оборудование; применение ускоренной амортизации; внедрение более прогрессивных машин и оборудования и др.).

3) мероприятия, связанные с улучшением использования рабочей силы (определение и поддержание Оптимальной численности персонала; повышение уровня квалификации; обеспечение опережающего роста производительности труда по сравнению со средней заработной платой; применение прогрессивных систем и форм оплаты труда; совершенствование нормативной базы; улучшение условий труда; механизация и автоматизация всех производственных процессов; обеспечение мотивации высокопроизводительного труда и др.).

Кроме того, комплексная программа по снижению издержек производства должна иметь четкий механизм ее реализации.

Следует также подчеркнуть, что планирование и реализация только отдельных мероприятий по снижению издержек производства хотя и дают определенный эффект, но не решают проблемы в целом.

В настоящее время при анализе фактической себестоимости выпускаемой продукции, выявлении резервов и экономического эффекта от ее снижения используется расчет по экономическим факторам. Экономические факторы наиболее полно охватывают все элементы процесса производства: средства, предметы труда и сам труд. Они отражают основные направления работы коллективов предприятий по снижению себестоимости: повышение производительности труда, внедрение передовой техники и технологии, лучшее использование оборудования, удешевление заготовки и лучшее использование предметов труда, сокращение административно-управленческих и других накладных расходов, сокращение брака и ликвидация непроизводительных расходов и потерь.

Основой же разработки плана по себестоимости товарной продукции являются плановые калькуляции. При составлении калькуляций в издательстве руководствуются законом о ценообразовании и указаниями вышестоящих организаций. Так, для печати изданий в 2010 году детской, учебной литературы и Госзаказов, уровень рентабельности не превышал 10%. На многие виды услуг в издательстве разработаны и действуют прейскуранты, на такие, как изготовление штампов, вывод диапозитивов, изготовление пробы, печать газет, визиток и другие. Прейскуранты пересматриваются по мере изменения трудозатрат и цен на материалы.

По экспертным оценкам реализация программы по снижению издержек производства позволит снизить материалоемкость выпускаемой продукции на 4,0% и энергоемкость на 8,1% по сравнению с 2010 годом. Снижение материалоемкости выпускаемой продукции можно будет достичь за счет пересмотра норм расходования материалов в сторону уменьшения (краска для печати на листовых машинах, цветная краска для печати газетной продукции, расходные материалы по переплетным процессам и др.), внедрения новой технологии по изготовлению офсетных печатных форм. Следует также переработать и усовершенствовать нормы технических отходов газетной и офсетной бумаги для новой рулонной газетной машины «Тенсор».

Показатель снижения уровня энергоемкости произведенной продукции составит 29,8% против 8,5 процентов, достигнутых в текущем году.