Личность сотрудника (специалиста, работника, служащего) нуждается в подкреплении , Т.е. положительном или отрицательном отношении к своему поведению, одобрении или осуждении своей деятельности.Отсутствие такого подкрепления неизбежно приводит к пересмотру мотивов трудовой деятельности и, в основном, к росту неудовлетворенности трудом, порядками в организации и самим руководителем.
При изучении индивидуальных особенностей персонала необходимо считаться с существованием определенных психологических барьеров, которые могут препятствовать получению объективной информации о личностных качествах и свойствах, о мотивах поведения и трудовой деятельности. Внутренние переживания, как правило, замаскированы для "посторонних", их выявление требует умелого подхода и глубокого анализа. Кроме того, следует учитывать изменчивость индивидуальных характеристик персонала, их мотивов, ценностных ориентаций, форм поведения, межличностных отношений.
Постоянный контакт в процессе трудовой деятельности открывает широкие возможности для эмоциональных проявлений в отношениях людей. Это может быть симпатия, а может быть и антипатия. При проявлении устойчивой антипатии одного человека к другому в сознании откладывается преимущественно информация, в которой фиксируются промахи, ошибки в работе и поведении. Информация о позитивных сторонах деятельности или не фиксируется вовсе, или интерпретируется в противоположном значении.
____________________________________________________________________
* Жирным шрифтом выделены новые понятия, которые необходимо усвоить. Знание этих понятий будет проверяться при тестировании.
Особенно часто подвергаются сомнению мотивы, лежащие в основе положительных действий. Человек, испытывающий антипатию к другому человеку, принижает уровень благородства или общественной значимости мотива, лежащего в основе положительного поступка. При такой интерпретации мотива поступок начинает выглядеть случайным и вынужденным. Чтобы не допускать такого развития событий, в основу оценки мотивов поведения и трудовой деятельности необходимо класть прежде всего действия и поступки, Т.е. суждение о человеке формировать по его делам.
Руководитель, как правило, имеет положительное мнение о работнике, но иногда считает, что высказать это мнение вслух - значит допустить опрометчивость, позволить подчиненному зазнаться. К этой позиции приводит мотив: "А вдруг подчиненным будет совершен проступок, тогда получится, что я ошибся в оценке". Есть и еще ряд аргументов, оправдывающих подобное поведение.
При оказании помощи в планировании карьеры необходимо учитывать мотивы поведения. Определение значимости и первоочередности объектов планирования в значительной степени основывается на примере других лиц, на предложениях, поступающих от различных организаций, наконец, на основе самостоятельно сформированного представления о смысле жизни и представлений о "хорошей" и "плохой" жизни. Вследствие этого приоритеты объектов планирования могут складываться под воздействием случайных обстоятельств или обстоятельств, не связывающих планы на будущее с личностными возможностями или с общественными потребностями. Например, поступление на учебу в высшее учебное заведение профессионального образования может мотивироваться его близостью к месту проживания. Естественно, что по отношению к целям образования этот мотив случаен, несуществен, Выбор работы может мотивироваться желанием не разлучаться с другом и т.п.
При работе с резервом также важно учитывать мотивы поведения и трудовой деятельности, настроения самих членов резерва в связи с
назначением, мнения о действенности и авторитетности резерва в решении кадровых проблем. Нет нужды доказывать, что эти мнения и настроения существенно влияют на интенсивность подготовки резерва и на мотивацию в работе. Наиболее существенный вред настроениям и активности членов резерва наносят назначения на должности помимо резерва и отсутствие фиксированного срока пребывания в резерве. Замедление в продвижении после двух лет работы может способствовать развитию дезадаптационных процессов, что служит благодатной основой формирования мотивов, ведущих к принятию решения об увольнении.
Колледж рационального обучения
Курсовая работа на тему:
«Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности»
по дисциплине «Управление персоналом»
Выполнила: студ.гр. К3М1
Мамедова К.Ш.
Проверил:кэн. Тагаев А.В.
Ростов-на-Дону
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ИП «ДЕРАНОВСКИЙ»
2.1 Характеристика предприятия ИП Дерановский
2.3 Особенности построения системы оплаты и стимулирования труда на ИП Дерановский
3.1 Исследование удовлетворенности работой сотрудников ИП «Дерановский»
3.2 Разработка плана мероприятий по улучшению мотивации труда работников ИП «Дерановский»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Формирование рыночной экономики в России создает условия, при которых возрастает значимость человеческого фактора в производстве, в бизнесе: знания, опыт, навыки работников становятся главным источником эффективности и конкурентоспособности деловых организаций.
Сегодня мотивация трудовых ресурсов является одним из важных стратегических направлений развития предприятия. Мотивация нацелена на наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества, путем создания творческого трудового коллектива, способного к изменениям, развитию и обновлению.
Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки системы мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления.
При сложившейся экономической обстановке в России тема настоящего дипломного проекта является актуальной, так как среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.
Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.
Руководитель, ориентированный на результат, сознательно основывает свою деятельность по управлению индивидами и группами на продуманном представлении о человеке, которое он стремится постоянно развивать.
Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрам. Все более важными становятся подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней.
На современном этапе развития предпринимательства в России, тема курсовой работы актуальна и очень важна, так как человеческие ресурсы являются наиболее решающим фактором успеха любого бизнеса.
Исходя из вышесказанного, в настоящей дипломной работе рассматриваются основные теоретические вопросы механизма управления персоналом посредством мотивации, также освещены важные аспекты мотивационного процесса и методы воздействия на человеческие ресурсы организации.
Целью курсовой работы – является анализ влияния системы мотивации труда на поведение работников (на примере ИП «Дерановский»). Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:
1. рассмотреть сущность и содержание понятия мотивации на предприятии;
2. охарактеризовать методы мотивационного воздействия на трудовые ресурсы организации;
3. дать оценку финансово-экономической ситуации на ИП «Дерановский»
4. проанализировать действующую систему стимулирования труда на ИП «Дерановский»;
1 . ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Содержание понятия “система мотивации”
Мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации лежит в значении слов “потребности”, “побуждение”, “вознаграждение” и во взаимоотношении между ними.
Система мотивации - это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Другими словами :
· привлечь нужных сотрудников;
· вовлечь и раскрыть их потенциал;
· удержать продуктивных сотрудников.
Система мотивации персонала является для многих компаний достаточно острым вопросом. Есть такое выражение: идеального сотрудника не существует, исполняются только его функции. Однако такого не бывает, поскольку работаем мы с обычными живыми людьми, каждый из которых различен, со своими убеждениями, взглядами на жизнь и т.д. Поэтому нелегко сделать так, что каждый из таких людей делал то, что требуется для компании. Однозначного решения по данному вопросу нет, существует лишь ряд принципов, к примеру, индивидуальный подход, связь результатов труда с вознаграждениями. В мировой практике постепенно наработался ряд составляющих компонентов, позволяющих добиться необходимой мотивации персонала.
Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.
Сначала речь пойдет о постоянной части мотивации, другими словами, об окладе. Он выплачивается сотруднику независимо от достигнутых результатов. Нередко он образуется на основе грейдов, то есть некой шкалы, имеющей вид разрядной сетки, которая в госучреждениях существует и по настоящий день. Каждая должность сопоставляется с каким-либо грейдом, делается это по нескольким объективным критериям, к примеру, материальная ответственность, общее число подчиненных и т.д. Грейды позволяют создавать ощущение справедливости вознаграждения. Однако редко бывает так, что человек будет очень стараться, чтобы получить оклад. Тем самым используются вознаграждения.
В качестве переменных вознаграждений могут быть бонусы, проценты, премии и т.д. Получение вознаграждения, главным образом, соответствует результатам труда работника, такая система мотивации персонала должна быть связанной, чтобы ожидать от работника хорошего результата. Существует несколько способов для определения переменного вознаграждения. Первый способ носит название “с барского плеча”. Нередко его можно встретить в небольших компаниях, чтобы поощрить отличившегося сотрудника, однако, в больших компаниях на его основе трудно построить систему, тем самым он не эффективен в них. Следующий способ заключается на основе ключевых показателей эффективности. Для должностей и подразделений могут определяться соизмеримые показатели эффективности их работы (это может быть объем продаж, количество новых клиентов и т.д.). Показатели регулярно измеряются и математически вычисляют бонус. Система является очень простой и понятной. Еще один способ состоит на основе компетенций, например, работа в команде, лояльность. Измеряются они с помощью опроса сотрудников, и на их основе формируется вознаграждение.
Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие:
· социальная политика;
· корпоративная культура;
· коммуникация;
· соревнование.
Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы
К базовым элементам корпоративной культуры относятся :
· миссия компании (общая философия и политика);
· базовые цели (стратегия компании);
· этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками);
· корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).
Нематериальной мотивацией обычно часто пренебрегают. Однако это не благоразумно, поскольку данная система мотивации персонала позволяет, как сэкономить компании средства, так и дать сотруднику то, что не приобретешь за деньги.
Вообще то в системе мотивации – должна найти отражение перспективы развития предприятия, т. к мотивация подразумевает целенаправленное поведение и определяется им.
Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.
Постановка системы мотивации – это комплексный процесс, т. к анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации
К возможным методам мотивации относятся:
1.Справедливое денежное вознаграждение
Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные
То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию.
2.Наделение полномочиями и ответственностью
Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельностиЭта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем)
3.Пробуждение интереса к работе
Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.
4.Возможность персонального роста
Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.
5.Формирование преданности/верности организации (Commitment)
По определению "commitment" состоит из трех компонентов:
· осознание целей и ценностей компании;
· желание принадлежать организации;
· желание прилагать усилия на благо организации.
Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь.
6.Формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры
Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.
В заключение отметим, что мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала
1.2 Методы мотивирования персонала
Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения :
· материальное поощрение;
· организационные методы;
· морально-психологические.
Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50% .
Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.
Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.
Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можнопредположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека .
Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.
Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.
Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:
· участие в делах организации (как правило, социальных);
· перспектива приобрести новые знания и навыки;
· обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).
Морально-психологические методы мотивирования включают в себя :
· создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);
· присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;
· признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);
· высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);
· атмосфера взаимного уважения, доверия.
Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.
Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:
1) Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
2) Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
1) Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
2) Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия). Мотивы как внутренние побуждения активности индивидов следует отличать от внешних побуждений - стимулов, то есть воздействий объективных условий, которые становятся мотивами в случае, если они становятся субъективно значимыми, отвечают потребностям субъекта. Стимул (лат. stimulus - остроконечная палка, которой погоняли животных, стрекало) - это побуждение, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т.д.
2.1 Характеристика предприятия ИП Дерановский
ИП «Дерановский» учреждено в соответствии с действующим законодательством РФ.
Цель создания - осуществление рыночных взаимоотношений и получение прибыли на основе удовлетворения потребностей граждан, юридических лиц в производимой продукции и товарах, выполняемых работах и оказываемых услугах в сферах, определяемых предметом деятельности.
Общество является юридическим лицом с момента государственной регистрации, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банковском учреждении, а также является самостоятельным субъектом хозяйственной деятельности, выступает от своего имени истцом и ответчиком в суде.
Имущество организации образуется за счет:
· доходов от собственной деятельности;
· целевых вкладов и вступительных взносов, которые могут вноситься как денежными средствами, так и имуществом;
· других поступлений, не запрещенных законодательством.
Высшим органом ИП «Дерановский» является собрание участников. К исключительной компетенции общего собрания участников относятся:
· Определение основных направлений деятельности ИП «Дерановский», а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организациях.
· Утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов.
· Принятие решения о распределении чистой прибыли общества между его участниками.
· Утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества.
· Назначение аудиторской проверки.
· Принятие решения о реорганизации и ликвидации общества.
Исполнительным органом общества является Генеральный директор. Генеральный директор может быть избран из числа участников общества на общем собрании сроком на 5 лет.
Генеральный директор ИП Дерановский:
1. определяет основные направления деятельности ИП;
2. рассматривает текущие и перспективные планы работ;
3. определяет организационную структуру общества;
4. распоряжается имуществом предприятия в пределах, установленных общим собранием, настоящим уставом и действующим законодательством;
5. утверждает штатное расписание работников предприятия;
6. принимает на работу и увольняет с работы сотрудников, в том числе своих заместителей, главного бухгалтера, руководителей подразделений;
7. утверждает договорные цены на продукцию и тарифы на услуги;
8. организует бухгалтерский учет и отчетность;
9. принимает решения по другим вопросам, связанным с текущей деятельностью организации.
Основным видом деятельности является оптово-розничная продажа запасных частей, машин, механизмов и приспособлений к зерно- и кормоуборочным комбайнам семейства «ДОН», «НИВА», «ЕНИСЕЙ» и другой сельскохозяйственной технике, а также кондиционеры и комплектующие к ним различных фирм. В данной сфере существует множество фирм, производящих и реализующих сельскохозяйственную технику. Основными крупнейшими конкурентами являются: «Югтехкомплект», «Бизон», «Техноком».
Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.
ИП Дерановский имеет четыре основных отдела: бухгалтерия, отдел кадров, отдел снабжения и сбыта. Также имеется склад и служба безопасности.
Каждый из отделов выполняет строго определенные функции. Бухгалтерия ведет учет и контроль всех хозяйственных операций предприятия, а также анализ и планирование финансово-экономической деятельности.
Отдел кадров занимается подбором и расстановкой кадров, обучением и переподготовкой сотрудников ИП Дерановский. Проводит мероприятия по мотивации, адаптации и организации труда.
Отдел продаж специализируется на поиске и расширении клиентской базы по телефону или через Интернет, выявляет потребности клиентов; предоставляет информацию о новых разработках, оказывает клиенту помощь в выборе товара; информирует клиента о технических характеристиках и качестве продаваемой продукции; консультирует, при необходимости, клиентов по телефону.
Отдел снабжения занимается поставками материалов, анализом поставщиков и рынков сырья.
На рассматриваемом предприятии численность работающих составляет 38 человек в количестве 19 должностей.
2.2 Экономическая деятельность ИП Дерановский
В настоящее время динамически развивается пищевая промышленность страны, создается множество мелких, средних и крупных предприятий, а, следовательно,и рынок для продукции организации растет. ИП Дерановский ведутся переговоры по реализации упаковочных изделий для пищевой промышленности в ассортименте.
Из таблицы 2.1 видно, что на данном предприятии ИП Дерановский основной удельный вес в источниках формирования активов занимает заёмный капитал, и его доля с каждым годом увеличивается, а собственного, соответственно, уменьшается. (Таблица 2.1)
Таблица 2.1 - Анализ динамики и структуры источников капитала ИП ИП Дерановский
В процессе последующего анализа более детально будет изучена динамика и структура собственного и заёмного капитала, выяснены причины изменения отдельных их слагаемых и дана оценка этих изменений за отчётный период.
Данные таблицы 2.2 показывают изменения в размере и структуре собственного капитала: значительно увеличилась сумма и доля нераспределённой прибыли при уменьшении удельного веса уставного капитала. Общая сумма собственного капитала за отчётный год увеличилась по сравнению с 2009 г. на 100 тыс. руб., или на 97 %, а по сравнению с 2008 г. на 90%. Это увеличение произошло за счёт капитализации прибыли на 100 тыс.руб. (таблица 2.2)
Таблица 2.2 - Динамика структуры собственного капитала ИП Дерановский
Большое влияние на финансовое состояние предприятия оказывают состав и структура заёмных средств, т.е. соотношение долгосрочных и краткосрочных финансовых обязательств.
Из таблицы 2.3 следует, что за 2009 г. сумма заёмных средств увеличилась на 30 046 тыс.руб., или на 202,89% по сравнению с 2008 г., или на 38 383 тыс.руб. (593,06%) по сравнению с 2007 г.
Таблица 2.3 - Динамика структуры заёмного капитала ИП Дерановский
| Источник заёмных средств | Сумма, тысяч рублей. | Структура капитала, проценты | ||||||
| 2007 | 2008 | изменение | 2009 | изменение | 2007 | 2008 | 2009 | |
| Долгосрочные кредиты | 829 | -829 | 0 | 12,81 | 0,00 | 0,00 | ||
| Краткосрочные кредиты | 0 | 0 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | |||
| Кредитор. задолженность | 5 643 | 14 809 | 9 166 | 44 846 | 30 037 | 87,19 | 100,00 | 99,98 |
| в том числе: | ||||||||
| поставщики | 4 678 | 9 719 | 5 041 | 30 459 | 20 740 | 72,28 | 65,63 | 67,91 |
| перед персоналом организации | 49 | 141 | 92 | 638 | 497 | 0,76 | 0,95 | 1,42 |
| перед государственными внебюджетными фондами | 42 | 75 | 33 | 158 | 83 | 0,65 | 0,51 | 0,35 |
| по налогам | 32 | 106 | 74 | 227 | 121 | 0,49 | 0,72 | 0,51 |
| прочие кредиты | 842 | 4 768 | 3 926 | 13 364 | 8596 | 13,01 | 32,20 | 29,79 |
| Прочие краткосрочные обязательства | 9 | 9 | 0,00 | 0,00 | 0,02 | |||
| Итого | 6 472 | 14 809 | 8 337 | 44 855 | 30 046 | 100 | 100 | 100 |
Произошли существенные изменения и в структуре: доля долгосрочных кредитов резко уменьшилась в 2008 г. на 829 тыс.руб. или на 12,81 процентных пунктов, но зато резко возросла кредиторская задолженность, в структуре которой наибольший удельный вес составляет задолженность поставщикам (в 2009 г. 67,91 процентный пункт).
Таким образом, анализ структуры собственных и заёмных средств необходим для оценки рациональности формирования источников финансирования деятельности предприятия и его рыночной устойчивости. Это очень важно при определении перспективного варианта организации финансов и выработке финансовой стратегии.
Также финансовое состояние предприятия и его устойчивость в значительной степени зависят от того, каким имуществом располагает предприятие, в какие активы вложен капитал и какой доход они приносят.
Сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении предприятия, содержатся в активе баланса. Каждому виду размещенного капитала соответствует определённая статья баланса.
В процессе анализа активов предприятия ИП Дерановский в первую очередь следует изучить изменения в их составе и дать им оценку.
Таблица 2.4 - Структура активов ИП Дерановский
| Средства предприятия | 2007 | 2008 | прирост | 2009 | прирост | |||||
| тыс.руб. | доля, % | тыс.руб. | доля, % | тыс.руб. | доля, % | тыс.руб. | доля, % | тыс.руб. | доля, % | |
| Внеоборотные активы | 2062 | 31,34 | 4630 | 31,05 | 2568 | -0,29 | 7422 | 16,47 | 2792 | -14,58 |
| Оборотные активы | 4517 | 68,66 | 10282 | 68,95 | 5765 | 0,29 | 37636 | 83,53 | 27354 | 14,58 |
| Итого | 6579 | 100 | 14912 | 100 | 8333 | 45058 | 100 | 30146 | ||
| В том числе: | ||||||||||
| немонетарные активы | 6245 | 94,92 | 13146 | 88,16 | 6901 | -6,77 | 36935 | 81,97 | 23789 | -6,19 |
| монетарные активы | 334 | 5,08 | 1766 | 11,84 | 1432 | 6,77 | 8123 | 18,03 | 6357 | 6,19 |
Из таблицы 2.4 видно, что за отчётный год по сравнению с 2008 г. структура активов анализируемого предприятия несколько изменилась: доля основного капитала (внеоборотных активов) уменьшилась на 14,58 п.п., а доля оборотного, соответственно увеличилась на 14,58 п.п.. В связи с этим изменилось органическое строение капитала: в 2009 г. отношение оборотного капитала к основному составляет 5,07, а в 2008 г. – 2,22, что будет способствовать ускорению его оборачиваемости.
Незначительный удельный вес имеют монетарные активы в общей валюте баланса, причём за отчётный год их доля увеличилась на 6,19%
Внеоборотные активы – это вложения средств с долговременными целями в недвижимость, нематериальные активы и т.д.
Из таблицы 2.5 видно, что за анализируемый период сумма основного капитала увеличилась на 60,3% (7422 / 4630*100-100), этому способствовало значительное увеличение суммы основного капитала. Сумма и доля незавершенного строительства уменьшилась, что следует оценивать положительно.
Таблица 2.5 - Состав и динамика основного капитала ИП Дерановский
| Средства предприятия | 2007 | 2008 | прирост | 2009 | прирост | |||||
| тыс.руб. | доля, % | тыс.руб. | доля, % | тыс.руб. | доля, % | тыс.руб. | доля, % | тыс.руб. | доля, % | |
| Основные средства | 1887 | 91,51 | 4441 | 95,92 | 2554 | 4,40 | 7235 | 97,48 | 2794 | 1,56 |
| Немонетарные активы | 2 | 0,10 | 2 | 0,04 | 0 | -0,05 | 2 | 0,03 | 0 | -0,02 |
| Незавершенное строительство | 173 | 8,39 | 187 | 4,04 | 14 | -4,35 | 185 | 2,49 | -2 | -1,55 |
| Итого | 2062 | 100 | 4630 | 100 | 2568 | 7422 | 100 | 2792 | ||
Так как от состояния оборотных активов в значительной степени зависит финансовое состояние предприятия, они требуют более тщательного анализа.
Из данных таблицы 2.6 видно, что на анализируемом предприятии происходят существенные структурные изменения, которые могут характеризоваться как признак нестабильной работы предприятия.
Таблица 2.6 -Анализ динамики и состава оборотных активов ИП Дерановский
| Источник заёмных средств | Наличие средств, тыс.руб. | Структура средств, % | ||||||||
| 2007 | 2008 | изменение | 2009 | изменение | 2007 | 2008 | изменение | 2009 | изменение | |
| Запасы | 71 | 61 | -10 | 145 | 84 | 1,57 | 0,59 | 2,17 | 0,39 | -0,21 |
| в том числе: | ||||||||||
| сырьё, материалы и др. | 28 | 56 | 28 | 97 | 41 | 0,62 | 0,54 | 1,16 | 0,26 | -0,29 |
| затраты в НЗП | ||||||||||
| ГП и товары для перепродажи | ||||||||||
| Расходы будущих периодов | 43 | 5 | -38 | 48 | 43 | 0,95 | 0,05 | 1,00 | 0,13 | 0,08 |
| НДС по приобретённым ценностям | 747 | 1516 | 769 | 1014 | -502 | 16,54 | 14,74 | 31,28 | 2,69 | -12,05 |
| Дебиторская задолженность | 3365 | 6939 | 3574 | 28354 | 21415 | 74,50 | 67,49 | 141,98 | 75,34 | 7,85 |
| Краткосрочные фин.вложения | 0 | 796 | 796 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 2,11 | 2,11 | ||
| Денежные средства | 334 | 1766 | 1432 | 7327 | 5561 | 7,39 | 17,18 | 24,57 | 19,47 | 2,29 |
| Итого | 4517 | 10282 | 5765 | 37636 | 27354 | 100 | 100 | 100 | ||
Финансовое состояние предприятия, его устойчивость во многом зависят от оптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и заёмных средств) и от оптимальности структуры активов предприятия, в первую очередь – от соотношения основных и оборотных средств, а также от уравновешенности отдельных видов активов и пассивов предприятия.
Поэтому вначале проанализируем структуру источников капитала предприятия, а затем оценим степень финансовой устойчивости и финансового риска. С этой целью рассчитаем следующие показатели, расчёт которых приведён в таблице 2.7.
Для формирования эффективного механизма управления персоналом, основанного на побуждении работников к производительному и творческому труду, требуется изучение их потребностей, мотивов и ценностей.
Работа по формированию системы стимулирования труда строится таким образом: в организации действует система мотивации персонала и администрация ощущает необходимость ее изменения. Однако представление о желаемой системе стимулирования зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала.
Прежде всего необходимо отметить, что любые изменения в системе мотивации персонала с целью повышения эффективности труда, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала не действенным уже через два месяца после введения, поскольку срабатывает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем давать рекомендации по совершенствованию системы стимулирования сотрудников организации, нужно тщательно изучить их мотивационную структуру. Особенно это касается менеджерского состава, потому что для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.
На основании поведенческого подхода было проведено исследование способов повышения личной удовлетворенности работника в трудовом процессе, мотивирующих инициативное принятие на себя большей ответственности. То есть, разработан метод, именуемый системой должностных характеристик. В основу которого, положен тезис о том, что на желание работать и степень удовлетворенности работника оказывают влияние три основных психологических параметра:
▪ Значимость данной должности в представлении работника, оценка важности и нужности выполняемой им работы;
▪ Степень ответственности, которую испытывает работник по отношению к результатам своего труда;
▪ Регулярная оценка итогов его деятельности.
Чем выше каждый из параметров, тем больше желания работать. Сотрудники организации определили ряд факторов, определяющих эти параметры. В таблице 3.1 представлены пять характеристик значимости рабочей должности, а на рисунке 3.1 показан механизм мотивации инициативной работы.
Таблица 3.1. - Характеристики значимости рабочей должности
| Характеристики | Степень значимости |
| Широта требуемых для выполнения данной работы навыков | В какой мере исполнение должности требует наличия у работника широкого арсенала средств навыков и умений? |
| Осознание своей задачи в целом, во всей ее полноте и завершенности | В какой мере работа в данной должности представляет собой решение каких-то крупных задач «от начала до конца», с получением конечного результата? |
| Роль выполняемой работы в решении более общих задач коллектива | Имеет ли данный рабочий процесс существенное влияние на жизнь и работу других людей в самой организации или за ее пределами? |
| Самостоятельность | Какова степень возможной самостоятельности работника в определении им своих задач, способов их решения и личного режима работы? |
| Обратные связи | Получает ли работник в результате выполнения своих рабочих обязанностей четкую и ясную информацию об эффективности своей работы? |
Как следует из таблицы, должность выглядит в глазах работника более значимой, если ее использование требует более широкого арсенала средств и дает работнику четкое ощущение своего объективно важного участия в хорошо понимаемой им общей задаче (конечном результате).
Рис 3.1 содержит четыре блока – характеристики значимости рабочей должности, психологические параметры, результаты деятельности работника и усилия, необходимые для его продвижения. Поскольку разным людям свойственны разные возможности и степень стремления к чему-то, важно учитывать эти индивидуальные отличия, так как они могут влиять на отношения, показанные стрелками на схеме. (Рисунок 3.1)
Рисунок 3.1. - Механизмы мотивации инициативной работы
Самостоятельность имеет прямое отношение к чувству ответственности. Чем больше контролируется рабочий процесс, тем сильнее чувство ответственности. Информированность работника о результатах своей деятельности оказывает огромное влияние на мотивацию его труда.
По данным исследования, если у работника отсутствует желание повысить квалификацию, то никакие соображения, приведенные в таб. 3.1 и в спецификации рабочего процесса менеджера, занимающегося вопросами управления персоналом, не имеют значения.
Поведение на работе и личная удовлетворенность работника находятся в гармонии, если работник и его работа «подходят» друг к другу. В таб. 3.2 показано – какими бывают результаты при разной степени взаимосвязи работы и работника.(Таблица 3.2)
Таблица 3.2. - Взаимосвязь работы и работника
| Степень увеличения результативности труда | Насколько велико желание работника увеличить результативность своего труда | |
| Сильное | Слабое | |
| Результативность увеличивается | Взаимное соответствие 1. Высокое качество работы 2. Высокая степень удовлетворенности 3. Редкие случаи невыхода на работу и низкая текучесть кадров. |
Взаимное несоответствие 1. Работник перегружен и путается в своей работе 2. Качество работы низкое 3. Частое отсутствие на рабочем месте и большая ротация кадров. |
| Результативность не растет | Взаимное несоответствие 1. Работник чувствует, что используется не все его возможности 2. Малая удовлетворенность работой 3. Частые случаи невыхода на работу и большая текучесть кадров |
Взаимное соответствие 1. Желание работать можно создать денежными мотивациями для тех, у кого отсутствует внутренние стимулы 2. Высокое качество работы |
Проектирование рабочего процесса влияет на отношение работника к своему труду. Рабочий процесс сам по себе настолько важен, что должен быть хорошо осмыслен. А поскольку по своей природе этот процесс динамичен и изменчив, то его следует строить таким образом, чтобы при необходимости он был видоизменен, то есть, приспособлен к каждой конкретной ситуации.
Также было проведено исследование по выявлению основных мотивационных факторов, являющихся наиболее эффективными в стимулировании трудовой деятельности сотрудников.
Целью опроса было исследовать удовлетворенность работой, уровень трудовой активности, основные факторы, которые влияют на трудовую активность и степени значимости различных характеристик работы для сотрудников. В результате социологического исследования, может быть построена следующая структура рангов ценностей труда по их значимости и возможности удовлетворения, на основе которой затем разрабатывается система стимулирования сотрудников организации. (Таблица 3.3)
Таблица 3.3 - Важность характеристик работ
| Характеристика | Мужчины | Женщины | До 30 лет | После 30лет |
| Высокая заработная плата | 1 | 2 | 1 | 1 |
| Возможность профессионального роста | 2 | 1 | 2 | 2 |
| 3 | 8 | 3 | 4 | |
| Разнообразие работы | 10 | 5 | 11 | 7 |
| Самостоятельность в выполнении работы | 4 | 6 | 7 | 3 |
| Благоприятный психологический климат | 5 | 3 | 4 | 5 |
| Сложность работы | 9 | 9 | 6 | 6 |
| Престиж профессии | 7 | 10 | 9 | 9 |
| Участие в управлении организацией | 6 | 11 | 5 | 10 |
| Благоприятные условия труда | 8 | 7 | 10 | 8 |
| Возможность улучшения жилищно-бытовых условий | 11 | 4 | 8 | 13 |
| Обеспеченность оргтехникой | 12 | 12 | 13 | 11 |
| Низкая напряженность труда | 13 | 13 | 12 | 12 |
| Возможность общения в процессе работы | 14 | 14 | 14 | 14 |
Исследуя удовлетворенность работой, использовались положения двухфакторной теории мотивации Герцберга. Данная теория делит факторы, влияющие на удовлетворенность работой, на две группы. Размер заработной платы, режим работы, социально-гигиенические условия, уровень организации труда, отношения с коллегами, отношения с начальником, техническая оснащенность, возможность решения социально-бытовых проблем относятся к гигиеническим факторам. Если эти факторы отсутствуют или не удовлетворяют ожиданиям работников, люди сразу сигнализируют о неудовлетворенности работой. Если же ситуация с этими факторами благополучна, это не означает, что уровень удовлетворенности работой будет высоким. Только вторая группа факторов, так называемых мотиваторов, способна сделать удовлетворенность трудом высокой. К этой группе относятся такие факторы, как разнообразие работы, необходимость решения новых проблем, самостоятельность в работе, соответствие работы личным способностям, возможность должностного продвижения. (Таблица 3.4, 3.5)
Таблица 3.4 - Пофакторная удовлетворенность работой руководителей
| Фактор | Удовлетворенность руководителей | ||||
| Ген. директор | Зам. директор | Гл. бухгалтер | Нач. отдела продаж | Нач. отдела снабжения | Всего % |
| 7,69 | |||||
| Самостоятельность в работе | 64,10 | 20,51 | |||
| Соответствие работы личным способностям | 53,85 | 35,90 | |||
| Возможность должностного продвижения | 17,95 | 48,72 | |||
| Организация рабочего места | 54,62 | 22,82 | |||
| Уровень организации труда | 53,85 | 33,33 | |||
| Отношения с коллегами | 74,87 | 12,56 | |||
| Отношения с непосредственным руководителем | 87,18 | 5,13 | |||
| Уровень тех. Оснащения | 76,92 | 25,64 | |||
| Возможности решения социально-бытовых проблем | 60,51 | 41,03 | |||
| Организация отдыха и досуга | 38,90 | 45,87 | |||
В ходе опроса было выявлено, что заработная плата устраивает 68,59% опрошенных, т.е. они удовлетворены гигиеническими факторами: возможностью решения социально-бытовых проблем, режимом труда. Но в некоторой степени не устраивает разнообразие работы, факторы человеческого отношения с коллегами, возможность продвижения по службе, организация отдыха и досуга.
Для повышения эффективности трудовой деятельности и удовлетворенности трудом сотрудников, рекомендуется руководству ИП «Дерановский» разработать программу по эффективному стимулированию работников организации.
3.2 Разработка плана мероприятий по улучшению мотивации труда работников ИП «Дерановский»
Системы мотивации персонала в ИП «Дерановский» неизбежно требует усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии.
Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
1. Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе.
Для этого необходимо проводить мероприятия:
Привлечение персонала к формированию и обсуждению ценностей компании, очевидно, что неформальное принятие целей сотрудниками возможно только в том случае, если они сами активно участвовали в процессе анализа ситуации и выбора направлений деятельности. Активно взаимодействуя с подчиненными при подготовке управленческого решения, руководитель способствует удовлетворению потребностей своих сотрудников в признании из компетентности и в ощущении причастности к жизни компании;
· Неформальные встречи с руководством, линейными менеджерами. Проведение корпоративных мероприятий, встреч, конференций. Для сотрудников 1 уровня внутри своих подразделений, для 2 уровня и выше корпоративное мероприятие.
Стоимость мероприятия = кол-во человек * 500 рублей =140 * 500 рублей = 70 000 тыс. руб.
· Совершенствование системы материального и морального стимулирования так после повышения инструктора до начальника смены повысить ему оклад на 4000 руб., выдать абонемент в спортивный клуб; после повышения менеджера ресторана до регионального менеджера повысить оклад на 15 000 тыс. руб., подключить к корпоративному тарифу мобильной связи, после повышения секретаря до помощника генерального директора повысить оклад на 10000 руб., подключение к корпоративному тарифу мобильной связи; необходимость социального обеспечения, возможность сотрудникам повышать уровень профессионализма, перспективы карьерного роста;
· по организации совместной деятельности, для этого необходимо четкое распределение функциональных обязанностей, у сотрудников должна быть единая цель.
· Необходимо усовершенствовать уровень технической оснащенности и повышать санитарно-гигиенические условия труда, а именно: состояние технических средств и оборудования, освещенность рабочих мест, запыленность и проветриваемость помещений, температура и влажность воздуха, уровень шума;
Таблица 3.6 - Экономическое обоснование проекта «Повышение эффективности управления мотивацией в ИП Дерановский
| Направление | Мероприятия | Ответственный | Дата реализации | Стоимость тыс. руб. в месяц |
| 1. Программа управления деловой карьерой персонала в системе мотивации. | 1. Реализация плана деловой карьеры для инструктора 1.1. Увеличение должностного оклада; 1.2. Выдача абонемента в спортивный клуб; 1.3. Оплата проезда в другой город на семинар; 1.3. Обучение |
Менеджер | Октябрь 2011 года Октябрь 2011 года Сентябрь 2011 года Сентябрь 2011 года |
|
2. Реализация плана деловой карьеры для менеджера 2.1. Увеличение должностного оклада; 2.2 Оплата мобильной связи 2.2. Обучение |
Региональный менеджер | Октябрь 2011 года Июнь 2011 года Сентябрь 2011 года |
||
3. Реализация плана деловой карьеры для секретаря. 3.1. Увеличение должностного оклада; 3.2. Оплата мобильной связи; 3.3. Обучение |
Исполнительный директор | Ноябрь 2011 года Ноябрь 2011 года Сентябрь Октябрь 2011 года |
||
| 2. Программа формирования условий по развитию социально-психологического климата в управлении мотивацией персонала | 1. Совершенствование уровня технической оснащенности и повышение санитарно-гигиенических условий труда. | Секретарь | Май- Июль |
154640 |
| 2. Выезд на природу коллективом ИП Дерановский на празднование дня рождения компании. | Секретарь | 50000 | ||
| 3. Выдача сотрудникам абонементов в спортивный зал. | Секретарь | Сентябрь 2011 года | 168000 | |
| Итого: | 340990 |
Эффективность мероприятий представленных в экономическом обосновании проекта «Повышение эффективностиуправления мотивацией в ИП Дерановский:
1. Для компании управление карьерой сотрудника заключается не только в постановке целей его профессионального развития, но и в определении средств достижения этих целей. Затраты на планирование карьеры и обучение трех сотрудников, которые повышаются на должности начальника смены, регионального менеджера и помощника генерального директора составили 133500 руб. Их надо рассматривать как капиталовложения в сотрудников, а значит, в успех компании. На первый взгляд может показаться, что управление карьерой требует больших затрат, времени и денег и явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере. С одной стороны, сотрудник, который прошел все этапы профессионального роста в одной организации, лучше знает ее специфику, сильные и слабые стороны. Именно это и делает его работу более продуктивной. Можно с уверенностью сказать, что управление деловой карьерой сотрудника-это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.
2. Для совершенствование уровня технической оснащенности и повышение санитарно-гигиенических условий труда анализ данного аспекта был проведен раннее, исходя из тех вычислений затраты в моей программе составили 1 546 404 руб. Столь высокие затраты могут повлиять на удовлетворенность условиями и результатами работы, улучшение характера межличностных отношений в коллективе, на отношение к совместной деятельности, т.е. психологическим климатом, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом. Этими действиями компания может снизить показатель «текучки» кадров и повысить лояльность работников к компании.
3. На празднование Дня рождения компании надо затратить 50 000 руб. Для компании проведение этого мероприятия можно сказать даже и выгодное, результатом проведения этого мероприятия станет сплочение коллектива, улучшение взаимопонимания, налаживание межличностных контактов, поддержание корпоративной культуры. Я считаю, что проведение таких мероприятий очень благоприятно сказывается на деятельности и успешности фирмы, особенно эффективно проведение таких мероприятий в условиях кризиса.
4. Затраты на выдачу сотрудникам абонементов в спортивный зал составили 1680 000 руб. = 12000 тыс. руб. *140 человек находящиеся выше второго уровня, т.к. наша компания заботится о здоровье своего персонала, соответственно ей целесообразнее всего включить в «рабочий» компенсационный пакет абонементы в спортклуб. Желательно, чтобы клуб находился недалеко от места работы, был многопрофильным, имел удобный график работы. Этой программой компания может сформировать организационную культуру, увеличить лояльность работников к компании, снизить «текучку персонала».
Экономические затраты по мероприятиям, направленным на улучшение мотивации персонала, составили 340990 руб.
Так как для компании на данный момент это достаточно большая сумма все расходы будут распределены на год, т.е. до декабря 2009 г. Реализация мероприятий будет проходить в 5 этапов: 1 этап: совершенствование уровня технической оснащенности и повышения санитарно-гигиенических условий труда; 2 этап: выезд всем коллективом на природу; 3 этап: обучение инструктора, менеджера ресторана и секретаря, согласно предлагаемым планам деловой карьеры; 5 этап: покупка и распределение между сотрудниками абонементов в спортивный зал сроком на год. Все мероприятия планируется реализовать до декабря 2011 года.
З АКЛЮЧЕНИЕ
Итак, в заключении можно сделать следующие выводы. В современной науке об управлении мотивации отводится ведущая роль.
Для эффективного управления персоналом необходимо знать, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий.
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.
В настоящее время на ИП «Дерановский» назрела необходимость поиска новых путей поощрения сотрудников за хорошую работу. Это потребует от руководства перемены взгляда на выполнение работы. С одной стороны, необходимо увеличить уровень оплаты труда сотрудников и тем самым удовлетворить, хотя бы частично, доминирующую потребность персонала, мотивирующую его к труду.
С другой стороны, более эффективным является изменение системы и установление более высоких окладов, при этом, не только премируя за хорошую работу, но и штрафуя и наказывая за недостижение плановых результатов. Это будет являться демонстрацией руководства предприятий, что хорошая работа должна быть нормой, а плохая - если она является таковой по вине работников - должна устраняться, и случаи выполнения некачественной работы должны уменьшаться.
Таким образом, особенность современного внутрифирменного механизма управления персоналом по средствам мотивации заключается в отказе от жестких административно-командных методов воздействия и использование в сочетании всех методов побудительного воздействия комплексно на трех уровнях: работника как личности, рабочей группы и коллектива в целом, для реализации и развития интеллектуальных, творческих, предпринимательских способностей работников, которые рассматриваются как достояние и конкурентное преимущество организации.
– 480 с.
17. Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика - СПб.: Питер, 2010. – 370 с.
Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2010.- № 1. - С. 88..
Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. – С. 139.
Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2010.- № 1. - С. 91.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. - СПб.: Питер, 2008. – С. 39.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом - М.: ИНФРА-М, 2005. – С. 205.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом - М.: ИНФРА-М, 2005. – С. 207
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Частное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Курский институт менеджмента, экономики и бизнеса»
Отделение управления и связей с общественностью
Специальность «Управление персоналом»
Курсовая работа
на тему: Мотивация поведения личности в процессе труда (на материалах ЗАО «Банк Русский Стандарт»)
Курск - 2013
С одержание
Введение
1. Сущность мотивации поведения личности в процессе труда и ее значение в управлении организацией
1.1 Понятие мотивации и ее функции
1.2 Теории мотивации персонала на предприятии
1.3 Потребности человека и их влияние на мотивацию поведения личности в процессе труда
2. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников ЗАО «Банк Русский Стандарт»
2.1 Организационно-экономические показатели деятельности ЗАО «Банк Русский Стандарт»
2.2 Анализ существующей системы мотивации и стимулирования труда работников в ЗАО «Банк Русский Стандарт»
2.3 Результаты исследования по анкетам и построение мотивационного профиля сотрудников ЗАО «Банк Русский Стандарт»
3. Предложения в области мотивации поведения личности в ЗАО «Банк Русский Стандарт»
3.1 Направления совершенствования в области мотивации поведения личности в ЗАО «Банк Русский Стандарт»
3.2 Проект нормативного акта, необходимого для совершенствования системы мотивации поведения личности в ЗАО «Банк Русский Стандарт»
3.3 Ожидаемые результаты от введения совершенствований в систему мотивации поведения личности в процессе труда
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Введение
Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними их ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя включить и выключить. Рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого. Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а, следовательно, придает ей в определенной степени уникальный характер. Однако, из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что, побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличии от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.
«Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения».
Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
«Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов (motif - фр. побудительная причина, повод к тому или иному действию), оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей».
Мотив достижения на сегодняшний день наиболее хорошо изучен. Еще в 1938 году Г.А. Мюррей включил его в список потребностей под именем «потребности достижения». Он описывал эту потребность следующим образом: «Справляться с чем-то трудным. Справляться с физическими объектами, людьми или идеями, манипулировать ими или организовывать их. Делать это настолько быстро и независимо, насколько это возможно. Преодолевать препятствия и достигать высокого уровня. Превосходить самого себя. Соревноваться с другими и превосходить их. Увеличивать свое самоуважение благодаря успешному применению своих способностей».
Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.
Цель исследования - предложить способы влияния на мотивацию поведения личности в процессе труда.
Для достижения поставленной цели предусматривается решение следующих задач:
Определение сущности и основных функций мотивации;
Анализ соотношений в структуре мотивов достижения и избегания, их связей с результативностью трудовой деятельности;
Определение связи общей вовлеченности работника в свою работу (сила мотивации) с результатами его труда;
Анализ мотивации поведения личности ЗАО «Банк Русский Стандарт»;
Предложение путей совершенствования мотивации поведения личности работников ЗАО «Банк Русский Стандарт».
Объект исследования - мотивация поведения личности работников.
Предмет исследования - проблемы мотивации труда в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и пути их решения.
В процессе изучения и обработки материалов применялись следующие методы экономических исследований: абстрактно-логический, аналитический, методы сравнения и сопоставления, анкетирование.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. В первой главе раскрыты теоретические аспекты мотивации поведения личности в процессе труда, во второй рассмотрена организация системы мотивации и стимулирования в ЗАО «Банк Русский Стандарт». В третьей главе даны рекомендации по совершенствованию влияния на мотивацию поведения личности в системе управления ЗАО «Банк Русский Стандарт».
В процессе изучение данной темы нормативные документы, текущие архивы ЗАО «Банк Русский Стандарт», а также литературные источники, как отечественных, так и зарубежных авторов: А.Я. Кибанов, А.П. Егоршин, К. Кобьелл, О.В. Кондратьев, С.В. Иванова, М. Мескон и других, статьи из интернета.
1. Сущность мотивации поведения личности в процессе труда и ее значение в управлении организацией
1.1 Понятие мотивации и ее функции
«Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду». .
Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации. Она помогает организациям и отдельным личностям достичь самых высоких результатов. Используется в качестве инструмента понимания человека. Помогает и вдохновляет людей направлять свое поведение и отдавать работе свои лучше способности.
«Каждому руководителю, занятому практической деятельностью, должно быть известно, что не существует простой и единой теории, которая бы помогла разобраться с мотивацией. Не существует универсального, «наилучшего способа» мотивировать людей на нужные действия и поступки» .
«Люди различаются по своим потребностям и стремлениям, часто меняют их, поэтому, их мотивация меняется от ситуации к ситуации. Отсюда делался вывод: то, что может мотивировать одного человека, не мотивирует другого на работу, и то, что один человек считает поощрением, может совершенно не подействовать на другого, т.е. мотивировать разных людей будут разные факторы». .
Основная деятельность человека - это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни (выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, передача трудового опыта в семье, использование профессиональной помощи других людей и т.п.). Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания.
Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, то есть желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности .
При анализе мотивации необходимо сосредоточиться на факторах, которые побуждают действия и усиливают их. Это потребности, мотивы и стимулы.
«Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, активизирует его внутренние и внешние действующие силы». .
Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, выражающееся в состоянии беспокойства и тревоги, которое возникает у него, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).
Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которого могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и др.).
Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, в независимости может проявляться в край не болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.
Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо.Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения, восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие. Прием пищи удовлетворяет голод, встреча с друзьями способствуют восполнению дефицита в общении. Целями в этих случаях являются пища и получение признания от других людей.
Основными функциями мотивации поведения личности являются:
Побуждение к действию,
Направление деятельности,
Контроль и поддержание поведения.
Побуждение к действию.
Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.
Направление деятельности.
Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями.
Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.
Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели.
Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.
В целом, реализуя концепцию «человеческих ресурсов» в своей политике мотивации поведения личности в процессе труда и стимулирования, организация в первую очередь повышает эффективность использования собственного персонала. Во вторую очередь организация удовлетворяет требованиям социальной политики, реализуемой обычно в экономически развитых странах.
Таким образом, организация посредством мотивации поведения личности и стимулирования может обеспечивать партнерские отношения с персоналом, создавать условия развития персонала и в связи с этим включать его во все направления деятельности организации.
В следующем пункте нашей работы мы рассмотрим теории мотивации персонала.
1.2 Теории мотивации персонала на предприятии
Теории мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы: А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга .
Процессуальные теории мотивации более современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории - это теории ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера - Лоулера и В. Врума .
Теория потребности Маслоу.
Физиологические потребности, удовлетворение которых необходимо для выживания. К ним относятся потребности в еде, воде, убежище, отдыхе. Потребности в безопасности и уверенности в будущем. К ним относятся потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем; социальные потребности. К ним относятся необходимость социальных связей, чувство, что тебя принимают другие, чувства привязанности и поддержки; потребности в уважении. К ним относятся самоуважение, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании; потребности самовыражении. К ним относятся потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности .
Потребность самовыражения
Потребность признания и уважения
Потребность принадлежности к социальной группе
Потребность безопасности
Физиологические потребности
Рисунок 1. Пирамида потребностей Маслоу
Согласно Маслоу (рисунок 1), среди физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения людей. Следующая потребность - потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места в группе. Удовлетворение этих потребностей выдвигает потребности в уважении и самоуважении. Часто важными для человека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение». .
По мере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность. Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.
МакКлелланд делает основной акцент на потребности высших уровней. Д. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. При потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния.
Потребность успеха удовлетворяется не провозглашение успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.
Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.
Двухфакторная теория Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделять гигиенические факторы и мотивацию.
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворения работой и не может мотивировать человека на что-либо. К этим факторам можно отнести заработок, условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами, руководителем, подчиненным.
«Мотивация связана с самим характером и сущностью работы. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности».
«К мотивации могут быть отнесены успехи, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого роста, высокая ответственность». .
Процессуальные теории мотивации. Теория ожиданий связана с работами В. Врума и основывается на том, что наличие активной потребности - не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Ожидание - это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты - вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением.
Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать.
Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Восстановить чувство справедливости можно, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровень получаемого вознаграждения. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Использование теории справедливости может быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.
Модель Портера - Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Они полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.
«Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием» .
В случае снижения уровня заработной платы по сравнению с ее равновесным уровнем, спрос на рынке труда будет превышать предложение. В результате образуются незаполненные рабочие места из-за нехватки работников, согласных на более низкую заработную плату.
Как в первом, так и во втором случаях равновесие на рынке труда восстанавливается, и этот рынок приходит в состояние полной занятости. Но размер заработной платы зависит не только от колебаний спроса на труд и предложения труда, но и от качества труда, квалификации и профессионализма работников. Различные виды работ могут быть в разной мере привлекательными для человека, требовать разных затрат на профессиональное образование, поэтому заработная плата должна стимулировать, например, выполнение менее престижных видов работ или компенсировать материальные затраты на образование. Такая дифференциация в заработной плате называется «уравнивающими различиями».
Изучение теорий трудовой мотивации дает понимание закономерностей формирования и функционирования этой самой мотивации, знакомит с научно обоснованными условиями и принципами протекания процесса мотивации, дает масштабный взгляд на проблематику всей темы, на характер взаимосвязей, возникающих в ходе мотивации.
В следующем пункте мы рассмотрим основные потребности человека и их влияние на мотивацию поведения личности в процессе труда.
1.3 Потребности человека и их влияние на мотивацию поведения личности в процессе труда
мотивация стимулирование труд маслоу
Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации.
Можно выделить достаточно широкий круг потребностей, лежащих в основе мотивации поведения личности и оказывающих влияние на организационное поведение и работу человека. В данном разделе мы рассмотрим те потребности, которые следует учитывать в первую очередь при разработке системы мотивации персонала. Некоторые из этих потребностей мы упоминали в предыдущем пункте нашей работы.
1. Физиологические потребности - это такие потребности, как потребность в еде, воздухе, воде, одежде, крыше над головой, то есть потребности, обеспечивающие само существование человека как биологического организма.
2. Потребности в безопасности. Сюда можно отнести такие потребности, как потребность в том, чтобы быть защищенным от физической или психологической опасности, иметь надежное место работы, гарантированную занятость, уверенность в завтрашнем дне и т.п.
3. Потребность в принадлежности к социальной группе играет очень существенную роль в жизни человека. Социальные контакты, которые работники устанавливают с товарищами по работе в процессе профессионального труда, являются важным фактором, оказывающим положительное влияние на их трудовую мотивацию.
4. Потребность в оценке и уважении. Люди стремятся занять определенное место в обществе или в организации и подчеркнуть это положение определенными символами статуса (отдельный кабинет, машина, квартира в определенном районе, манера одеваться и т.д.). Для многих людей, когда они выбирают место работы, соображения престижа имеют очень большое (а иногда определяющее) значение. Поскольку человек часто отождествляет себя с той организацией, в которой он работает, то для него важно, чтобы в глазах других людей его организация представлялась как привлекательное и достойное место работы.
Сюда можно отнести также потребность в самоуважении и в профессиональных достижениях, желание добиться успеха, иметь престижную и уважаемую другими работу и в получении одобрения, признания со стороны организации, руководства, товарищей по работе или подчиненных.
5. Потребность в самоактуализации - это желание максимально реализовать свой профессиональный и личный потенциал. Люди с высокой потребностью в самоактуализации стремятся работать на максимуме своих возможностей. Это делает их самым ценным резервом организации. Создание необходимых условий для использования этого резерва - это важнейший шаг, способствующий повышению конкурентоспособности и эффективности организации.
6. Власть и оказание влияния.Вусловиях организации этот мотив может проявляться не только в стремлении человека оказывать влияние на других людей, но и в желании осуществлять контроль за своей рабочей ситуацией, в стремлении к большей самостоятельности в работе. Учет этой группы потребностей проявляется в том, что все нарастающее число компаний готовы делегировать больше полномочий и ответственности своим сотрудникам.
7. Потребность в достижении.Потребность в достижении высокого результата, желание преуспеть в условиях конкуренции имеет большое значение для понимания рабочего поведения человека. Люди с высокой потребностью в достижении предпочитают принимать на себя ответственность при решении проблем, стремятся устанавливать для себя довольно сложные цели и идут на рассчитанный риск, чтобы достичь этих целей. Кроме того, они стремятся получать обратную связь относительно того, насколько хорошо они выполняют свою работу.
Серьезный вопрос, который стоит перед любым руководителем, желающим повысить заинтересованность подчиненных в высоких результатах, в повышении качества труда, - что надо сделать, чтобы они воспринимали интересы своего подразделения и организации как свои собственные? Это требует от руководителя умения опереться на те потребности, в которых тесно переплетаются интересы работников и интересы организации. К этим потребностям можно отнести следующие:
Потребность в принадлежности и приверженности к организации,
Потребность в профессиональном росте и должностном продвижении,
Потребность в личностном росте.
Потребность в принадлежности и приверженности к организации. Восприятие целей и задач, стоящих перед организацией, как своих собственных является мощным фактором, оказывающим влияние на трудовую мотивацию работников. Организации, сумевшие поддержать и развить эту потребность у своих работников, получают в итоге колоссальную отдачу. Поддержание высокого уровня осведомленности работников о положении дел в организации и о перспективах ее развития, привлечение работников к решению важнейших организационных проблем, практика управления, ориентированная на более полный учет интересов работников - все эти меры способствуют усилению трудовой мотивации персонала, повышению готовности работников напряженно работать в интересах компании.
Потребность в профессиональном росте и должностном продвижении. Руководители могут воздействовать на мотивацию поведения подчиненных, учитывая их потребность в профессиональном росте и должностном продвижении.
Потребность в личностном росте. Личностный рост для многих работников является мощным стимулом к работе. Работники, которым на работе предоставляются такие возможности, могут полнее раскрыть свой потенциал, они склонны испытывать более высокий уровень удовлетворенности своим трудом. Некоторые люди испытывают чувство неудовлетворенности своей работой и организацией в целом, если у них на работе нет возможности личностного роста.
Важнейшей составляющей мотивации поведения личности является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. И хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.
В то же время, нельзя утверждать, что более высокий уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким рабочим результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень довольный своим местом и своей работой, может работать с прохладцей, не напрягаясь.
Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.
Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.
Учитывая влияние удовлетворенности трудом на мотивацию поведения человека, для руководителя важно знать основные факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных.
Здесь можно выделить пять групп факторов:
Индивидуальные особенности работников,
Социальные характеристики рабочей ситуации,
Условия работы,
Управленческая практика,
Политика в отношении персонала.
Индивидуальные особенности работников:
Возраст. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо;
Образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания;
Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации (расширения и обогащения) работ (рисунок 2). Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится.
Особенности трудовой этики. Работники, для которых труд является основной сферой личностного самоопределения, характеризующиеся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ресурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают расширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций.
Рисунок 2. Результаты реорганизации работ для работников с разной потребностью в росте
Социальные характеристики рабочей ситуации:
Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на мотивацию поведения ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы - они», и рассматривает высокопроизводительных работников как рвачей, то работники, скорее всего, не будут склонны работать с полной отдачей сил.
Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на мотивацию поведения сотрудников как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.
Организационная культура. Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут, как повышать, так и понижать уровень мотивации поведения персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.
Условия работы. Говоря о влиянии условий работы на мотивацию поведения личности, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.
Управленческая практика. Сложившая в организации практика управления (система планирования, организации работ, контроль за исполнением, практика подготовки и принятия решений и др.) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.
Политика в отношении персонала. Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на мотивацию поведения личности. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации.
Так же существует идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы. Она является важной частью философии управления в современных организациях.
Мотивация при этом зависит от четырех характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализация целей:
1. Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет, как и когда он должен достичь их.
2. Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые.
3. Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь.
4. Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем.
5. Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу.
Определение конкретных целей. Люди работают лучше, когда от них требуется достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят «хорошо работать», «стараться изо всех сил» или когда вообще не определено никаких целей. Кроме того, люди ставят цели также и для того, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только выполняют требования руководителей.
Многочисленными исследованиями в организациях разного типа показано, что постановка конкретных целей повышает мотивацию поведения личности в процессе труда.
Постановка сложных, но приемлемых целей работы. Для того, чтобы сформировать у работников достаточный уровень мотивации, цели, которые организация ставит перед исполнителями, должны быть достаточно сложными и бросать вызов их возможностям. Однако, если поставлены слишком трудные цели, производительность (эффективность) труда будет падать, потому что работники рассматривают эти цели как нереальные.
Активное участие исполнителей в постановке целей. Один из способов сделать цели более приемлемыми для работников - привлечь их к процессу постановки целей. Многочисленные исследования показывают, что участие работников в определении целей увеличивает производительность больше, по сравнению с теми ситуациями, когда цели спускаются сверху. Участие в процессе постановки целей может быть полезно не только тем, что работники не склонны отвергать как необоснованные те цели, в постановке которых они принимали участие. Они лучше знают свою работу, и поэтому скорее будут ставить реальные цели - не завышенные и не заниженные.
Один из очень простых способов повысить принятие работником поставленных перед ним целей - объяснить ему логику постановки целей.
Во-первых, объяснить, как были поставлены цели (например, учитывая уже достигнутые в прошлом результаты), чтобы работники понимали, что они получают от этого какие-то выгоды или преимущества. Во-вторых, разъяснить, как достижение поставленных целей повлияет на оплату работников. Работникам надо четко показать, что они не потеряют в зарплате, если они не смогут достичь поставленных целей, и показать, какие финансовые выгоды будут для тех работников, которые смогут добиться высоких результатов. В-третьих, участие работников в постановке целей должно быть добровольным, и это также следует разъяснить им. Постановка целей не будет работать, если работники не принимают целей и подозревают руководителей в обмане.
Итак, в этой главе нами было дано понятие мотивации, выделены основные стимулирующие факторы и перечислены теории мотивации персонала: содержательные и процессуальные. Так же мы обозначили основные потребности человека и обозначили их влияние на мотивацию поведения личности в процессе труда. Согласно вышеизложенному мы и будем проводить анализ существующей системы мотивации поведения личности и стимулирования труда работников ЗАО «Банк Русский Стандарт» во 2-й главе.
2. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников ЗАО «Банк Русский Стандарт»
2.1 Организационно-экономические показатели деятельности ЗАО «Банк Русский Стандарт»
ЗАО «Банк Русский Стандарт» основан в 1999 году.
Банк Русский Стандарт - закрытое акционерное общество, является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации, входит в единую банковскую систему России и осуществляет свою деятельность на коммерческой основе.
Основным акционером Банка является холдинговая компания ЗАО «Компания Русский Стандарт» (97,17% акций), принадлежащая в свою очередь на 99,97% оффшору с Бермудских островов «Руст Трейдинг Лимитед».
Высшим органом управления является Собрание акционеров Банка. Всей оперативной деятельностью Банка руководит Председатель Правления Банка, назначенный Советом Директоров. Председателем Совета Директоров является Тарико Рустам Васильевич. Председатель Правления Банка - Левин Дмитрий Олегович.
В соответствии с генеральной лицензией ЦБ РФ № 2289, выданной бессрочно 19 июля 2001 года, банк имеет право на:
а) привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);
б) размещение привлеченных во вклады денежных средств физических и юридических лиц от своего имени и за свой счет;
в) открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;
г) осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе уполномоченных банков-корреспондентов и иностранных банков, по их банковским счетам;
д) инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;
е) купля-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах;
ж) выдача банковских гарантий;
з) осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).
ЗАО «Банк Русский Стандарт» - динамично развивающийся независимый финансовый институт высокой степени надежности, предлагающий услуги мирового уровня, ориентированные на максимально широкие клиентские слои. Реализация четко направленной бизнес-стратегии, высокое качество банковских продуктов и используемых технологий позволили Банку Русский Стандарт в короткие сроки создать новый для России рынок потребительского кредитования и стать его лидером.
Утвержденная в Банке организационная структура дает возможность эффективного управления основными подразделениями Банка и предполагает возможность ее гибкого изменения при необходимости расширения сфер деятельности в условиях постоянно меняющейся экономической ситуации.
Организационная структура ЗАО «Банк Русский Стандарт» полностью соответствует положениям Гражданского Кодекса РФ и Федерального Закона “Об акционерных обществах”, касающихся органов управления общества с ограниченной ответственностью.
Все отделы и управления осуществляют свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ, Уставом Банка, Положениями об управлениях и отделах. Все управления и отделы курируются руководителями Банка, на которых возложено осуществление данных полномочий. Существующая структура управления обеспечивает банку возможность сохранять финансовую стабильность и выполнять пруденциальные нормы деятельности.
В соответствии с Уставом органами управления ЗАО «Банк Русский Стандарт» являются:
Общее собрание участников Банка.
Совет директоров.
Единоличный исполнительный орган Банка- Председатель Правления Банка.
Коллегиальный исполнительный орган Банка - Правление Банка.
Функциональные подразделения Банка:
Отдел кредитования.
Бухгалтерия.
Отдел кассовых операций.
Операционный отдел.
Отдел анализа банковских рисков и финансово- хозяйственной деятельности.
Отдел автоматизации.
Хозяйственный отдел.
Из вышенаписанного следует, что организационная структура компании ЗАО «Банк Русский Стандарт» является линейно-функциональной.
Рассмотрим основные финансовые показатели работы банка по данным бухгалтерской отчетности. Показатели деятельности за 2010-2012 гг. в целом свидетельствуют о том, что ЗАО «Банк Русский Стандарт» является эффективным и устойчивым институтом, способным обеспечивать надежность проведения банковских операций.
Капитал, рассчитанный по методике Банка России, по состоянию на 01 января 2012 года в сравнении с 01 января 2011 года вырос более чем в 2 раза и составил 1 509 млн. рублей. Все экономические нормативы в соответствии с Инструкцией ЦБ РФ выполнены.
Валюта баланса на 01.01.12. превысила 13 млрд. рублей, увеличившись в 2 раза по сравнению с показателем на 01.01.11, нетто-активы достигли 11 млрд. рублей. Результатом финансовой деятельности ЗАО «Банк Русский Стандарт» за полный 2012 год явилась прибыль в размере 60,9 млн. рублей. Снижение прибыли по сравнению с аналогичным показателем за 2011 год произошло за счет увеличения резервов и роста расходов по развитию региональной сети Банка.
В 2012 году произошло существенное увеличение объемов как активных, так и пассивных операций ЗАО «Банк Русский Стандарт».
Активы ЗАО «Банк Русский Стандарт» по итогам 2012 г. составили 13 225 млн. руб. По сравнению с 2011 годом произошло увеличение показателя на 6 587 млн. руб.
Наиболее динамично развивались следующие направления активных операций:
Кредитный портфель ЗАО «Банк Русский Стандарт» составил 7 024 млн. рублей, увеличившись на 3 984 млн. рублей (+ 131%) за счет кредитов юридическим и физическим лицам. Удельный вес ссудной задолженности в балансе ЗАО «Банк Русский Стандарт» за год снизился с 46 % в 2011 году до 41% в 2012 году, что увеличило долю ликвидных активов и снизило риски банка в условиях кризиса.
ЗАО «Банк Русский Стандарт» продолжил операции на российском финансовом рынке. Портфель ценных бумаг на 01.01.12. составил 1 782 млн. рублей. Корпоративные облигации составляют 1 328 млн. рублей, векселя составляют 138 млн. руб. Значительно увеличился за год портфель акций с 11 млн. рублей (на 01.01.2011 г.) до 316 млн. рублей (на 01.01.2012 г.).
В 2012 году объема ликвидных активов было достаточно для обеспечения нормативов ликвидности Банка России, так и для выполнения всех обязательств перед клиентами.
Увеличение пассивов ЗАО «Банк Русский Стандарт» в 2012 г. обусловлено сохранением динамики роста средств клиентов Банка и собственных средств. (Рисунок 3.1.)
Средства клиентов до востребования и срочные средства в сумме увеличились в 1,7 раза и составили 8 026 млн. рублей (47 % валюты баланса).
При этом качественно изменилась структура привлеченных средств: доля срочных средств достигла 80%, доля средств до востребования - 20% против 50% и 50% на 01.01.2012 соответственно.
Депозиты юридических лиц выросли в 5,4 раза, что свидетельствует о росте доверия со стороны клиентов ЗАО «Банк Русский Стандарт». Размещение в банке депозитов корпоративными клиентами позволило значительно укрепить ресурсную базу и увеличить объем кредитования.
Рис.3.1. Структура пассивов банка за 2012 г
ЗАО «Банк Русский Стандарт» сохранил в 2012 году высокие темпы прироста доходов. (Рисунок 3.2. и Рисунок 3.3.)
Процентные доходы Банка в 2011 году увеличились по сравнению с аналогичным показателем 2011 года на 140%. Основная часть этого вида доходов была получена в виде процентов по ссудам, предоставленным клиентам (85 %).
Процентные доходы от размещения средств в кредитных организациях увеличились по сравнению с аналогичным показателем 2010 года на 138%, процентные доходы от вложений в ценные бумаги увеличились на 32%.
Чистые доходы от операций с иностранной валютой увеличились на 607%.
Объем комиссионных доходов вырос на 15%, что связано с увеличением объема услуг, предоставляемых всем категориям клиентов.
Рисунок 3.2. Структура доходов банка за 2012 г
Рисунок 3.3. Структура расходов банка за 2012 г
Таблица 1. Структура финансовых результатов ЗАО «Банк Русский Стандарт» (тыс. руб.)
|
Наименование статей |
Отклонение |
Темп роста,% |
||||||
|
(2011 от 2010) |
(2012 от 2011) |
|||||||
|
2.Расходы |
||||||||
|
3.Балансовая прибыль |
||||||||
|
4.Чистая прибыль |
||||||||
|
5.Уставный капитал |
||||||||
|
6.Капитал банка |
||||||||
|
7.Валюта баланса |
||||||||
|
8.Кредитные вложения |
||||||||
|
9.Вложения в ГКО |
||||||||
|
10.Резерв на возможные потери по ссудам |
||||||||
|
11.Резервы под возможное обесценение ценных бумаг |
Из таблицы 1. видно, что коэффициент эффективности использования активов остался практически на уровне прошлого года с одновременным существенным ростом показателей рентабельности активов. Повышение рентабельности обусловлено ростом комиссионных доходов.
В целом проведенный анализ свидетельствует о достижении банком большинства стратегических целей и задач, утвержденных Советом директоров банка в Концепции его развития на 2011 год. Наблюдается динамичный рост и дальнейшее расширение объема операций. Наращивание объема привлеченных ресурсов и активных операций сопровождается увеличением капитала банка. Оценка показателей свидетельствует о наличии у банка резервов роста, что позволит укрепить его финансовую прочность.
По результатам 2012 года Банк укрепил свою финансовую надежность и увеличил долю на региональном рынке банковских услуг.
2.2 Анализ существующей системы мотивации и стимулирования труда работников в ЗАО «Банк Русский Стандарт»
Основными направлениями кадровой политики ЗАО «Банк Русский Стандарт» в 2012 году стали: обеспечение структурных подразделений высокопрофессиональными специалистами банковской сферы, совершенствование системы мотивации персонала, повышение квалификации и обучение сотрудников, развитие корпоративной культуры и реализация социальных программ.
Важным приоритетом кадровой политики является сохранение квалифицированных и лояльных работников, в связи с чем банк ориентируется на установление с сотрудниками длительных трудовых отношений, основанных на принципах социального партнерства и соблюдении трудового законодательства. В результате 2011 год был отмечен снижением текучести кадров.
За последние годы функции, возложенные на управление персоналом, были серьезно пересмотрены с целью согласования кадровой политики с политикой и планами ЗАО «Банк Русский Стандарт» в области качества.
Рассмотрим некоторые нормативно-правовые акты ЗАО «Банк Русский Стандарт» для анализа существующей системы мотивации и стимулирования труда работников.
Начнем с документа под названием «Порядок реализации периода испытаний при приеме на работу ЗАО «Банк Русский Стандарт».
В пункте 1.4.1. указано: «Целью прохождения испытаний новым работником является проверка соответствия уровня квалификации, работоспособности и дисциплинированности работника требованиям Банка».
Подобные документы
Сущность и значение мотивации труда. Отличительные черты теории иерархии потребностей, удовлетворенностей работников, их стимулирования. Принципы организации системы мотивации. Характеристика организации и эффективности системы мотивации персонала.
курсовая работа , добавлен 03.05.2014
Значение мотивации и стимулирования персонала в рабочем процессе предприятия. Рассмотрение основных теорий мотивации. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия ОАО "Южский хлебокомбинат". Ориентация на человеческий фактор.
курсовая работа , добавлен 08.11.2015
Организация процесса мотивации труда в посткризисных условиях. Анализ формы и системы заработной платы. Характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников в организации. Влияние мотивации и стимулирования персонала на эффективность работы.
курсовая работа , добавлен 30.12.2014
Теоретические основы, понятие и содержание мотивации и стимулирования труда, эффективность управления мотивацией персонала. Рекомендации по повышению эффективности стимулирования работников, создание эффективной системы побужденных мотивов поведения.
дипломная работа , добавлен 30.01.2012
Роль и значение мотивации персонала в работе предприятия. Рассмотрение мотивацию труда как определенного процесса удовлетворения работниками своих личных потребностей и ожиданий. Изучение методов мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии.
статья , добавлен 22.07.2015
Сущность, цели и задачи мотивации труда работников в организации. Содержательные и процессуальные теории стимулирования. Анализ зарубежного опыта мотивации персонала организации. Основные пути совершенствования мотивации труда работников в организации.
курсовая работа , добавлен 13.12.2014
Понятие мотивации, ее значение в эффективности предприятия. Двухфакторная теория мотивации Герцберга. Мотивы поведения людей на рабочем месте. Оценка системы мотивации и стимулирования потребностей персонала на ООО "ЛУКойл-Волгограднефтепродукт".
курсовая работа , добавлен 17.02.2010
Сущность и содержание мотивации труда, пирамида иерархии потребностей. Основные методы мотивации персонала. Изменение позиции менеджеров по отношению к персоналу и производству. Анализ управления мотивацией труда персонала на предприятии ОАО СМЗ.
курсовая работа , добавлен 05.09.2010
Сущность и содержание категории "мотивация труда". Теории мотивации, их суть и значение. Анализ современного состояния системы мотивации труда работников в ООО "Светлана". Усиление мотивационных факторов в области оплаты труда, эффективность мероприятий.
курсовая работа , добавлен 18.05.2010
Понятие мотивации, ее основные функция в управлении предприятием. Анализ содержательных и процессуальных теорий. Материальные потребности как основа мотивации. Формы стимулирования персонала и методы экспериментального исследования его мотивации.
I. С точки зрения теории
II. Способы улучшения мотивации труда
III. Теории мотивации труда на Западе
I. В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.
Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.
Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.
Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.
Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.
Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.
При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.
Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей.
Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.
«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами.
«Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа. Это две составляющие поощрения сотрудника. Вторая считается наиболее прогрессивной хотя бы потому, что относится к верхней части пирамиды потребностей Маслоу.
Потребность в самовыражении.
Потребность в уважении.
Социальные потребности.
Потребность самосохранения.
Физиологические потребности.
Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.
Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.
Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.
Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.
II. Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование.
Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.
Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.
Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.
Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.
Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.
Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.
Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.
Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.
Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.
Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.
Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах
Правильно располагать и хранить нужные предметы
Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте
Постоянная готовность рабочего места к проведению работы
Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.
Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке побальной оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.
В менеджменте применяются, по крайней мере, 6 способов неденежного стимулирования
1. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей фирмы “Мэри Кэй Косметикс”, есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег - это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится.
Существуют следующие правила менеджеров:
хвалите сразу
хвалите работу человека
говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал
после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.
2. ДЕЙСТВИЕ. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения, вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.
3.ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.
4 ЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.
5 РОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как “IBM”, ”Digital equipment corp.”, ”General Motors”, сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.
6 ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.
Участие в прибылях.
Наиболее распространенной формой коллективного поощрения является так называемая система ”УЧАСТИЯ В ПРИБЫЛЯХ”. Сущность системы “участия в прибылях” заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке “участия в прибылях” не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях “участие в прибылях” предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.
В системе “участия в прибылях” премии начисляются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда и снижение издержек производства. Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п.
Эта система, как говорилось выше, безусловно, хороша только для предприятий, производящих конкурентоспособные товары и имеющих стабильную прибыль. Скорее всего - это крупные фирмы.
Мотивация
Трудовая активность, %
Материальная
Комфортная
Самореализация
Социоцентрическая
Трудовое поведение определяется взаимодействием различных внутренних и внешних побудительных сил. Внутренние побудительные силы:
- · Потребности;
- · Интересы;
- · Желания;
- · Стремления;
- · Ценности;
- · Ценностные ориентации;
- · Идеалы;
- · Мотивы.
Перечисленные компоненты являются структурными элементами процесса мотивации трудовой деятельности.
Процесс мотивации - это процесс формирования, функционирования внутренних побудительных сил, определяющих трудовое поведение. Глубинным источником мотивации трудового поведения человека являются потребности, под которыми понимаются нужда, надобность работника, коллектива в чем-то. Существует традиция деления потребностей на первичные (естественные и материальные) и вторичные (социальные и моральные). Соотношение между этими видами потребностей сложно, что способствовало появлению различных социальных технологий:
- 1. Первичные потребности весомее вторичных потребностей. Наиболее известной подобной теорией является теория потребностей Маслоу, в которой все потребности делятся на 5 ступеней:
- · Физиологические потребности
- · Потребность в безопасности первичные
- · Потребность в социальных связях
- · Потребность в самоуважении
- · Потребность в самовыражении вторичные
- 2. Первичные и вторичные потребности равноценны, одинаково весомы. Их одновременная реализация дает эффективные и приемлемые мотивы к труду.
- 3. При отсутствии возможности удовлетворения первичной потребности, их мотивационные функции переносятся на вторичные потребности (вне мотивов деятельность человека не возможна).
- 4. В реальном механизме мотиваций трудовой деятельности первичной и вторичной потребности трудно различимы, часто совпадают друг с другом. Так заработная плата это условие не только материального, но и духовного потребления. Ориентация на авторитет и карьеру зачастую является превращенной формой стремления к материальным перспективам.
- 5. Вторичные потребности весомее первичных потребностей. В ряде случаев материальное не может заменить и компенсировать моральное. Материальный стимул значительно преломляется через моральную природу человека.
Личные потребности предстают в виде:
- 1) Материальные потребности (в пище, в одежде, в жилье, в личной безопасности, в отдыхе);
- 2) Духовные (интеллектуальные) потребности (в знаниях, в приобщении к культуре, к науке, к искусству);
- 3) Социальные потребности, связанные с отношением человека с другими членами общества.
Личные потребности могут быть:
- · Осознанными;
- · Неосознанными.
Только осознанная потребность становится побудителем и регулятором трудового поведения. В этом случае потребности приобретают конкретную форму интереса к тем видам деятельности, объектам и предметам. Любая потребность может породить многообразие интересов.
Потребность показывает, что нужно человеку, а интерес - как действовать, чтобы удовлетворить эту потребность. В процессе трудовой деятельности постоянно сталкиваются коллективные (групповые) и личные интересы. Задача любого коллектива обеспечить оптимальное сочетание интересов. Разновидностями коллективных интересов являются:
- · Корпоративные;
- · Ведомственные интересы.
Рассогласование интересов наблюдается в том случае, когда корпоративные интересы преобладают над общественными интересами (в этом случае ведомственный (коллективный, групповой) эгоизм).
Другими важными элементами процесса трудовой мотивации являются ценности и ценностная ориентация.
Ценности - представление человека о значимых для него явлениях и предметах, о главных целях жизни, труда. А так же о средствах достижения цели. Ценности могут соответствовать содержанию потребности интересов, а могут не соответствовать. Ценности не слепок с потребностей и интересов, а идеальное представление, которое не всегда им соответствует.
Направленность личности на те или иные ценности материальной, духовной культуры характеризуют ее ценностные ориентации, которые служат ориентиром в поведении личности. Различают ценности-цели (терминальные) и ценности-средства (инструментальные). Первые отражают стратегические цели существования человека (здоровье, интересная работа, любовь, материальная обеспеченность). Вторые представляют собой средства достижения цели (чувство долга, сильная воля, умение держать слово и т.д.), а так же могут представлять собой убеждения личности (нравственно - безнравственно, хорошо - плохо). Среди внутренних побудителей мотив является звеном, предшествующим действию.
Под мотивом понимается состояние предрасположенности, готовности, склонности человека действовать тем или иным способом.
Предрасположенность - внутренняя позиция работника по отношению к различным объектам и ситуациям.
Мотив - средство, с помощью которого личность объясняет и обосновывает свое поведение. Мотивы придают трудовой ситуации личностный смысл. Стабильная готовность к определенным действиям выражается понятием установка.
Функции мотивов :
- 1) Ориентирующая (мотив направляет поведение работника в ситуации выбора вариантов этого поведения);
- 2) Смыслообразующая (мотив определяет собой субъективную значимость данного поведения для работника, выявляя его личностный смысл);
- 3) Опосредующая (мотив рождается на стыке внутренних и внешних побудительных сил, опосредуя их влияние на поведение);
- 4) Мобилизующая (мотив мобилизует силы работника для реализации значимых для него видов деятельности);
- 5) Оправдательная (человек оправдывает свое поведение).
Различают следующие виды мотивов:
- · Мотивы побуждения (истинные реальные мотивы, активизирующие к действиям);
- · Мотивы суждения (провозглашаемые, открыто признаваемые, несут в себе функцию объяснения себе и другим своего поведения);
- · Мотивы тормоза (удерживают от определенных действий, деятельность человека обосновывается одновременно несколькими мотивами или мотивационным ядром).
Структура мотивационного ядра различается в зависимости от конкретных условий трудовых ситуаций:
- 1) Ситуация выбора специальности или места работы;
- 2) Ситуация повседневной работы;
- 3) Ситуация перемены места работы или профессии;
- 4) Инновационная ситуация, связана с изменением характеристик трудовой среды;
- 5) Конфликтная ситуация.
Например, для повседневного трудового поведения в мотивационное ядро входят следующие мотивы:
a) Мотивы по обеспечению первоочередных наиболее важных социальных потребностей;
b) Мотивы признания, то есть стремление человека соединить свою функциональную активность с определенным родом занятий.
c) Мотивы престижа, стремление работника реализовать свою социальную роль, занять достойный социальный статус.
Механизм регулирования трудового поведения.
В ценностной регуляции трудового поведения существенную роль играют социальные нормы. Ценности задают направление поведения человека, а нормы регулируют конкретные поступки и действия. Нормы предписывают работнику должностные и допустимые поступки в сфере труда. Социальные нормы формируются на базе ценностей трудового коллектива. Их назначение обеспечить соответствие поведения работника общим коллективным ценностям. Выполняя предписывающую функцию, норма задает работнику определенный должностной вид поведения. Зависимость от способа установления нормы подразделяются на:
- - Правовые (законодательно оформленные);
- - Профессионально должностные (ролевые предписания, фиксируемые в должностных инструкциях);
- - Моральные (отражают идеалы социальной справедливости).
Тесты на самооценку
1. Тест на самооценку
Выберете из фигур на рисунке наиболее понравившуюся тебе фигуру. Запиши ее название у себя в тетради под номером один. Теперь под номером два запиши ту, которая тебе не нравится вообще или нравится меньше других.
Когда вы будете отвечать на вопросы, указывайте, как часто вы испытываете перечисленные ощущения. Чтобы определить уровень своей самооценки, нужно сложить все баллы по утверждениям. Подсчитайте, сколько получилось в сумме.
ОЧЕНЬ ЧАСТО -- 4
ИНОГДА - 2
НИКОГДА -- 0
Если вы набрали меньше 10, то нужно избав¬ляться от чувства превосходства над окружающими. Возьмите за правило принцип: всякая конфликт¬ная ситуация возникает из искры, которую мы высекли сами или помогли разжечь. Устанавливать контакт с людьми вам мешает высокомерие. Задумайтесь над этим. Иначе вам грозит одиночество.
Если же сумма превышает 30, то вы себя недооцениваете. Нужно поднять уровень самооценки. Проделайте простое упражнение: подойдите к зер¬калу и с двенадцатью разными интонациями ска¬жите: «Я красивая и умная». Не думайте, что это шуточное упражнение. Вовсе нет. Это достаточно серьезная тренировка нервной системы, самопогружение, которое, несомненно, принесет вам пользу. Не бойтесь себя, люди будут вам рады.
Если же вы набрали от 10 до 30 баллов, то можно надеяться, что у вас все в порядке. В случае возникновения чувства неуверенности в себе воспользуйтесь приведенным выше советом.
Вам также будет интересно:
сумма денежных средств, направленных на оплату экспертных и консультационных или иных...
Начавшейся 5 октября того же года в швейцарском городе Локарно. В конференции участвовали:...
Грамотно управляемое предприятие, как рачительный хозяин, выстраивает работу так, чтобы в...
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
высшего...
Организация работает без НДС
, взаимодействуя при этом с организацией, являющейся...
